《投資與合作》9月封面

    “其實我們的股票在上市后被炒到發行價近3倍的時候，在一片喝彩的掌聲中，背后的烏云和雷聲已越來越近。” 當眾多的聚光燈都聚焦在馬云精瘦的皺紋里的時候，雖然警覺的馬云意識到了些許什么，但恐怕他并沒有看清那個漢獻帝背后的“曹操”，馬云更無法目測出對手的招數到底會發出多少道凌厲的刀氣。

     十年磨一劍，馬云以驚人的毅力與深刻的洞察力，積聚了近十年的心血構建了一個“阿里帝國大廈”，這個熠熠奪目的互聯網大廈是建筑在B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告之上的。馬云站在自己構建的這個大廈，曾經自豪地說：“舉著望遠鏡都找不到競爭對手。”此時，就在馬云用望遠鏡觀望遠方時，豈不知就在其身邊的網盛生意寶創始人孫德良卻發力了，直逼B2B業務而來，孫德良用攥緊的拳頭與巨人掰指頭，“傷其十指不如斷其一指”。

    “致命穴位三十六，悉知穴位在何處，點打不可半絲偏。”這是少林真功夫。生意寶的孫德良對少林功夫理解得一點不差。馬云算是領教了。

    然而馬云乃十年功夫，又豈止如此脆弱，不堪一擊呢？雖然生意寶對阿里巴巴構成了一大威脅，但是如果就此判斷，馬云被點中了穴位，則不免有些過于武斷。其實有一個穴道，不知有多少人已發覺。如果仔細觀察馬云如何保護其手中那個核心密碼——支付寶，或許就會看明白。支付寶可以算是“阿里大廈”最關鍵也是最脆弱的環節。因為阿里系中的B2B、C2C、B2C等可以說是與支付寶血肉相連，一旦支付寶出現問題，那將是不可想象的災難。支付寶是一座巨大的金礦，然而，銀行和相關政策卻是隱約橫亙于前的極大變數。

    目前在支付寶的業務中，銀行免費為支付寶提供支付服務，不獲取任何收入，信用卡支付寶之間的交易，銀行認定自己完全是賠本買賣；而支付寶等第三方支付平臺借此聚集了大量的人氣，反過來可能會成為和銀行談判的籌碼。然而，銀行絕不是省油的燈，銀行為支付寶打工是不可思議的。之所以在一段時間內，銀行容許有人在這座待開墾的金礦上輾騰挪轉，是認定沒人能跳出它的手掌。從這個意義上來說，支付寶存在的套現問題就是銀行手里一個說大就大、說小就小的炸彈。君不見，SP曾經的血染風采。

    “即使是跪著我們也要最后一個倒下!憑今天阿里巴巴的實力也許我們自己不會倒下。”馬云桀驁江湖豪氣干云的風格再次顯現。當然，我們不希望馬云倒下，只希望馬云不再用望遠鏡。

     阿里版圖

    “你2800，我1800。”生意寶創始人孫德良近日向阿里巴巴扔出的這個“殺手锏”，讓許多人認為這一锏讓馬云提前進入了“冬天”。不管怎么說，一場戰爭確實開始了。

    想當年，大衛的一石擊倒了巨人哥利亞，孫德良的一石能擊倒馬云嗎？對此馬云不屑：“阿里巴巴集團在經歷了上一輪互聯網‘嚴冬’、‘非典’等一系列打擊后，我們具備了一定的抗擊打能力。”

    冰凍三尺非一日之寒，同樣，冰雪融化也非一日之力。1999年，馬云創建了阿里巴巴，不到十年，阿里巴巴已成了一個龐大的商業帝國。帝國版圖包括B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告等六大領域，各領域唇齒相依，產業鏈之間配合密切，協同發展，其間始終圍繞著中小企業客戶的需求展開，從廣度到深度兩個方向不斷拓展。

    細數馬云的帝國之造，阿里巴巴B2B的成功為其商業帝國奠定了堅強的基礎，成功的基礎是廣大的中小企業。雖然不斷地遭遇挑戰，但始終是阿里系中唯一盈利的。

    說起淘寶網的成立不得不追回到2002年，軟銀董事長兼總裁孫正義曾對馬云說：“eBay和你們的平臺是一樣的。”馬云仔細研究美國eBay平臺以后，果然發現這個平臺和阿里巴巴的平臺幾乎是一模一樣。馬云想得很遠，“如果平臺是一樣的，那么今天它只做C2C，明天它會不會突然想明白了，也開始做B2B呢？”進攻就是最好的防守，于是幾年后，免費的淘寶網誕生并長大，然而這對于收費的eBay來說，卻是滅頂之災。

    發展到今天，驚人的數字已證實淘寶網有多大。易觀國際在近期發布的數據顯示，中國C2C電子商務市場2008年第二季度總體市場交易規模達到257.25億元人民幣，其中在線商品數為17069萬件，淘寶網在線商品規模占整個市場的比例超過85%。

    目前，淘寶網贏得了大量人氣，但始終是集團中燒錢最多的，如何過渡到直接或間接收費，將考驗和挑戰馬云的智慧。社區、物流以及線下渠道開辟盈利點都可能是淘寶網要做的事情。淘寶網對阿里巴巴最直接的貢獻是伴隨而生了一個支付寶。

    支付寶伴隨淘寶網而生，初期解決淘寶網交易中支付的誠信問題，幾年后迅速成為一個受到廣泛歡迎的第三方支付平臺，用戶覆蓋了整個C2C、B2C以及B2B領域。換句話說，支付寶已經跳出了阿里巴巴，滲透到互聯網上的幾乎所有交易中。截止2008年5月，使用支付寶的用戶已經超過8000萬，支付寶日交易總額超過3.5億元人民幣。在阿里版圖中，支付寶的戰略地位日漸凸現，遠遠超出了一般的預期。

    2005年8月，阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時獲雅虎公司10億美元投資。這是一次戰略聯盟，試圖用股份換取雅虎公司全球領先的搜索技術平臺支持，以及強大的產品研發保障能力。但幾年來，在門戶和搜索引擎與對手的對峙中，雅虎中國沒有任何便宜可占。

    2008年7月，雅虎中國與口碑網正式合并，對雅虎中國來說，又是一次重新定位和戰略調整的過程。在具體的這個網站上，雅虎口碑網將扮演為國內網民提供生活服務大平臺服務的角色；在全局上，雅虎口碑網已經完成與淘寶網的對接，例如，當用戶在淘寶網上搜索二手房信息時，得到的結果將直接把用戶帶到雅虎口碑網上。緊接著，打通支付寶、連接阿里媽媽等，將使雅虎口碑網融入大結構中。

    阿里軟件成立于2007年，阿里巴巴提出了從meet in alibaba到work in alibaba的戰略轉變，順從了未來B2B不僅僅是交易的概念，更多的是管理的概念。從阿里軟件上我們可以看到，馬云試圖對4000萬中小企業進行深度的挖掘和開發，是阿里巴巴B2B結構上的深化。阿里巴巴B2B、淘寶網C2C等業務的成功運營，已經為阿里軟件積累了大量潛在的核心用戶，阿里軟件可以看作是對這些既有用戶的一個增值服務項目，在推廣上也是順水推舟。

    而阿里媽媽的成立，源于同樣的思路，其使命是補上中小企業商務生態鏈的一個缺口，以釋放阿里用戶的廣告需求。由于阿里巴巴大結構上積聚了大批的電子商務客戶，阿里媽媽天然地擁有了互聯網上一大批“長尾”，據稱，阿里媽媽聯盟內現有40萬家中小網站，近20萬博客站點。目前，阿里媽媽廣告模式由C2C向B2C轉變。

    規模上，馬云的確勾勒出了一個強大的帝國版圖，遼闊而富有，似乎一切都無懈可擊。

    望遠鏡里無對手

    曾幾何時，馬云志得意滿的半句話被四處傳播，“舉著望遠鏡都找不到競爭對手”。由此引來了另一B2B好手慧聰網董事長郭凡生的極其不悅，他對此揶揄道：“那是你的望遠鏡或你的眼睛出了問題。”2004年，阿里巴巴提出了“一天賺100萬”的口號，時隔兩年，郭凡生憤怒地質疑馬云一天納稅100萬元是謊言，馬云則回應說，那是你“坐井觀天”。

    馬云何以對中國B2B戰場上的這位老資格對手不屑一顧？

    論資歷，兩家公司基本上在1999年同時進入中國B2B市場，并分別獲得可觀的融資。回頭看慧聰網，其實早早就發了家，當時慧聰網在線下有自己的盈利模式，通過印刷商情和報紙分類廣告代理業務，還有遍布全國的分支機構和優秀的銷售團隊；而馬云則走了一條長征路。在線上，由于盈利前景尚不明朗，慧聰網只將互聯網業務放歸各行業事業部運作；而馬云手中則只有互聯網業務，摸索前進中產生了“中國供應商”、“誠信通”這些賺錢產品，找到了獨特的線上B2B盈利模式，將劣勢逐漸變成了優勢。

    2003年初，慧聰網不得不對互聯網業務重新定位，開始了追趕者的步伐。而馬云，在2000年主持召開了“遵義會議”；2001年互聯網“冬天”的時候已經到達“延安”，并開展了大生產、整風、軍政大學等“三大運動”；2003年已經提出一天100萬元的目標。雙方至此產生了3年的差距。

    2006年，慧聰網聯手另一B2B好手環球資源網打造了針對阿里巴巴的“快贏”計劃。一年半以后，雙方卻快速分手了。一個貌似最強大的對手，卻從來沒有對阿里巴巴構成真正的威脅，慧聰網在互聯網上的亦步亦趨注定了自己只是扮演追趕和攪局者的角色，160萬港元買來一個中國制造的域名也很難成為擊敗馬云的利器。雙方激烈的競爭態勢很多時候只是慧聰網單方面的宣傳需要而已。

    對阿里巴巴來說，慧聰網跟自己不是一個重量級的選手。馬云的望遠鏡沒有別的對手了，馬云就此可以安睡了。

    沒想到，就在此時，與阿里巴巴同城的生意寶（www.Toocle.cn）出線了，高歌猛進，直逼阿里巴巴而來，由此觸動了馬云的神經，引起了馬云的警覺。臥榻之側，豈容他人安睡？

    同城交戰

    生意寶的創始人孫德良1997年就創建了中國第一家B2B電子商務網站——中國化工網，選擇了垂直行業網站，其“會員+廣告”模式務實、盈利且獨具優勢，避免了與前行者的直接競爭。經過幾年努力，其B2B交易平臺上化工類業務獨占熬頭。當2006年底生意寶的前身—— 網盛科技(002095)在深交所上市時，被稱為真正意義上的互聯網絡股當日發行價上漲了345.71%，備受追捧。

    雖然如此，但無論從規模還是影響力，生意寶都無法與阿里巴巴相提并論，雙方完全不是在一個重量級上的對手，大致是200億美元對40億人民幣市值的對比。

    如此懸殊，還不能進入馬云的視野。此時，很可能馬云的望遠鏡太集中精力去觀望遠方，而忽略了其眼皮底下的動向，就在馬云站在高樓上遠眺時，生意寶卻暗地里發力，并借力快速成長起來。馬云絕對是個嗅覺靈敏的人，臥榻之側，豈容他人安睡？據說，就在生意寶（網盛科技改名網盛生意寶）舉辦的“第三屆行業網站聯盟大會”上，阿里巴巴派人偷偷潛入會場，在每個與會代表的桌子上放了一張小紙條，上面寫到：在未來幾個月內，阿里巴巴將與優秀的行業網站展開“全面深入的合作”。這個以其人之道還治其人之身之策，失風度更失效果，明顯針對生意寶獨特的“小門戶+聯盟”的商業模式而來。

    然而，這個孫德良可不是等閑之輩，他不同于慧聰網的郭凡生，他深知自己的實力，全然吸取前輩的經驗，完全拋棄當年慧聰網與阿里巴巴硬碰硬的策略，而是采取“集中優勢兵力打攻堅戰”的策略，他用攥緊的拳頭與巨人掰指頭，“傷其十指不如斷其一指”。可謂頗得領袖人物之精髓，此招不為不狠也。

    話說馬云的B2B業務，這是阿里系的真正盈利點。而B2B業務的兩大核心產品是“中國供應商”和“誠信通”。“中國供應商”針對出口型的企業，會員費是每年6-8萬元；主要針對國內貿易會員的“誠信通”，收費則在每年2800元左右。

    而生意寶的兩大核心產品與阿里巴巴的相同，也是“中國供應商”和“國貿通”，與阿里巴巴剛好相反，生意寶的“中國供應商”是針對國內的企業，而“國貿通”是針對國外的企業。

    今年以來由于全球經濟不景氣，人民幣升值、出口退稅降低或取消等因素導致了企業出口難；另一方面原材料漲價、勞動力成本提高，加上銀根緊縮，企業貸款難、利息高等因素，使企業成本大幅度提高。這些都造成了企業經營困難，尤其是中小企業形勢嚴峻。孫德良可謂識事務者，及時出手，推出1800元版低價“中國供應商”服務，相對阿里巴巴的2800元，這一降價無疑是對馬云重重的一擊。

    生意寶的這一刀能否砍斷眾多中小企業與阿里巴巴的業務關系？現在還不能斷定，但至少可以相信，一些需要通過電子商務來降低采購成本、擴大貿易機會的中小企業，在平臺相近、功能類似卻費用“白菜價”的前提下，很多會選擇生意寶來嘗試。

    在戰術上，生意寶在阿里巴巴的根基B2B業務上是小口蠶食，刀刀見血。回顧生意寶的發展史，從它開始推出“聯盟網站-生意寶”（www.toocle.cn），到收購中國服裝網（www.efu.com.cn）；再與百度攜手推出“生意廣告聯盟”；戰略取得了初步成功。這個鼓舞人心的勝利促進了孫德良將行業垂直網站走向聯盟的決心。后來又快速推出多國語言版B2B平臺“國貿通”；參股食品、機械等行業網站；收購“中華紡織網”、“中華服裝網、“中華紡機網、“中華家紡網”等四家專業網站，進一步深化“小門戶+聯盟”戰略布局；生意寶的一系列攻城掠地動作，讓阿里巴巴不知不覺就置身于一種不利的競爭態勢中了。直至今年六月，發布1800元版“中國供應商”，生意寶已全然拋棄了面紗，毫無遮攔地直指同城大鱷阿里巴巴。

    去年阿里巴巴上市，其市值突破200億美元，一舉成為中國最大的互聯網公司。阿里巴巴規模龐大，覆蓋面廣，資金、人才、口碑上都處于領先地位，再加上馬云的個人魅力，上海高官感嘆“上海為何留不住馬云”？廣東省委書記汪洋則直接邀請馬云到廣東發展電子商務；杭州中央商務區還打算豎一個馬云的雕像。

    面對這樣的態勢，采取正面沖擊、趕上乃至超越阿里巴巴的勝算極小。因此，生意寶作為后來者的機會在于抓住龐然大物無法面面俱到的局部，在巨大的市場上尋找阿里巴巴疏于關注的角落，集中所有的兵力，突擊一個細分行業，再擴展到相關行業，最終將行業垂直網站集合走向聯盟。致使阿里巴巴B2B的全行業、高價位模式遭遇了對手專業化、低價位的挑戰，其中小企業客戶資源面臨強有力的爭奪。這是生意寶孫德良的一個絕佳戰績。

    巨人之踵

    阿里巴巴在互聯網上搭建的電子商務產業鏈，大手筆頻頻，無比強大，馬云的江湖地位似乎無法撼動。但世上可有無法打破的商業神話？如果是這樣，何來“冬天”一說？何來“港版中石油”之說？

    阿里系雖然有令人眼花繚亂的構造，但完美的構造不代表盈利，阿里巴巴的股價在香港淪為“港版中石油”，從去年年底的峰值41.8港元一路下跌，2008年8月19日其股價為9.3港元，令熟悉買股票就是買未來的人深思。

    阿里系的真正盈利點在其根基B2B業務，其商業模式主要靠會員銷售，但B2B爆發性收入增長時期已經過去，阿里巴巴的利潤增長將會和它的融資情況嚴重不匹配；另外，整體股市環境和金融環境已對互聯網廠商產生了很大的負面影響，最嚴重的是阿里巴巴依賴于中國的外貿產業，依賴于幫助中國的眾多制造商尋找出口創富的機會，其B2B的基礎就在于這些中小企業。

    而現今中小企業的生存狀態已經是舉步維艱，全球經濟不景氣、人民幣升值、企業出口難度加大、原材料漲價、勞動力成本上升、銀行信貸緊縮、企業貸款困難等，有些行業呈現哀鴻遍野恐不為過。今年部分中小企業遭遇生產成本增加、出口訂單減少、融資困難加大等難題，導致江浙一帶相當一部分中小企業減產、甚至關停。

    出口是浙江經濟發展的重要動力，從浙江來看，2007年浙江對美國出口246.4億美元，占全部對外出口的19.2%。據海關總署7月10日公布的統計數字顯示，今年上半年中國企業出口同比增長21.9%，增速放緩了5.7個百分點。累計貿易順差比去年同期下降11.8%，凈減少132.1億美元。如果用戶自發的流失，或被對手漸漸分流，阿里巴巴B2B的規模優勢將成無源之水。

    因此生意寶的出擊是精準的，劍峰直接指向阿里巴巴B2B業務，但震撼有余，效果不足。一方面，“中國供應商”占阿里巴巴B2B業務70%的份額，而國內企業占少數；另一方面，客戶不僅僅需要低價，更需要完成同樣功能的替代和服務，在外貿上并無特長的生意寶并不是最佳首選。

    但是，無論如何，這個阿里系最明顯的軟肋，對手們絕不會放過。對手不僅僅是慧聰網、生意寶、環球資源網和谷歌，甚至包括來自中東的特佳易、來自義烏的小商品網、要開創“B2B+搜索”的一呼百應網等等。在對手的不斷蠶食和大環境的壓力下，阿里巴巴的B2B業務將逐漸走向平庸。

    事實上，阿里巴巴的下一個真正核心業務是寄托在C2C為主的淘寶網上。經過幾年“燒錢”和免費戰略的培育，淘寶網營業額直追沃爾瑪，但扮演一個每天點著巨鈔的點鈔員心情可能是復雜的。馬云曾嘗試收費，但一露面，便毫不留情地遭到賣家和追趕者的痛擊，只好忍痛再放燒錢豪言。可指望對手知難而退基本不可能，不提卷土重來的TOM易趣，騰訊拍拍和百度都是不怕馬云燒錢的主兒，不僅僅是他們有錢，因為他們根本不用燒錢就擁有馬云燒來的流量，甚至更多，他們有能力和馬云持續地干下去，馬云燒，他們耗，只要他們愿意。

    馬云灌輸給人們在C2C市場是不用掏錢就可以淘寶的思想，并因此打敗了走收費路線取得初步成功的易趣，現在想從免費到收費，應了“出來混是要還的”那句老話，在淘寶網上要繞多大的圈子、要做多大的變通才能盈利，我們不得而知，但一定有很長的路要走，至少是馬云講的五年。

    綜觀“阿里系”的六大主力中，以不會下蛋的金雞淘寶網領頭的五大主力，遠看前景可觀、戰略地位重要，近看則燒錢明顯，還要面臨著巨大的挑戰和圍剿。唯一能盈利的B2B業務則前景堪憂，似乎是明顯的巨人之踵。

    四面楚歌

    生意寶對阿里巴巴來說，可說是一個勁敵，在阿里巴巴巨大的鏈條上，其B2B是目前階段真正盈利的，其他仍然處于燒錢階段，生意寶出劍擊中其軟肋，讓阿里巴巴有傷元氣，但僅此判斷阿里巴巴會轟然倒下，則過于武斷。如同在奧運會上，打敗強大的冠軍級選手永遠是每一位參賽選手的動力和目標。但一個生意寶就能撼動強大的阿里巴巴嗎？答案并不如此簡單。

    除了目前人們普遍看到的，生意寶成為阿里巴巴B2B最主要的競爭對手之一外，其實阿里系另外幾塊業務處處都潛伏著實力強大的競爭對手，多少有些四面楚歌的悲涼。

    先看谷歌，已經出手了。它借廣東上下討論“廣東為何沒有阿里巴巴”之機，及時地與廣東B2B企業數百億網達成戰略合作伙伴關系，并借助其力量與當地企業和政府展開合作，挺進華南中小企業電子商務市場。

    谷歌曾是雅虎中國的對手之一。事實上，在阿里巴巴漫長的戰線上，這樣重量級的對手無處不在。雅虎中國在中國的發展跌宕起伏，從門戶到搜索引擎，又經歷半門戶半搜索引擎，馬云接手后又成為搜索引擎，但百度、谷歌乃至搜狗的強悍，令雅虎中國無法逾越，這也是蒙在馬云心中的一層陰影。

    阿里旗下的口碑網也一直令馬云頭疼，資金只出不進。于是，將阿里系兩個同樣迷茫和弱勢的難兄難弟整合在一起，打造一個提供生活服務交易平臺就成了不得已的選擇。

    雅虎口碑網來到的是一個正處于跑馬圈地的市場，對手包括：58同城、客齊集、趕集網、酷訊、愛幫甚至像大眾點評網、我愛打折網等一類的本地生活服務網站，都是“亂拳打死老師傅”的套路，而其背后，閃動的是軟銀賽富、eBay、谷歌的身影。最近58同城新獲4000萬美元注資，這對阿里巴巴來說絕對不是一個好消息。這個市場公認前景極佳，可盈利模式尚不清晰，阿里巴巴在這個市場不得不陪著對手邊燒錢邊打拳了。

    持續燒錢的還有大名鼎鼎的淘寶網。馬云最近咬著牙表示，將向淘寶網追加20億元投資，五年內必須花完。

    這個時機向多個對手施壓是有來頭的。對賺錢“沒興趣”的淘寶網，在2006年5月曾推出“招財進寶”服務，意欲變相收費，因遭到用戶強烈反對在一個月后被迫取消；今年淘寶網又推出了收費的B2C交易平臺淘寶商城，對收費再進行嘗試，引發了淘寶網賣家的普遍擔憂。

    而昔日的手下敗將易趣，曾被打翻在地卻并未落荒而逃，在淘寶網小心翼翼地把手伸向賣家錢包之時，及時舉起了對手慣用的免費的大旗，以牙還牙，使出更徹底的全免費撒手锏，意圖很明顯，就是要和淘寶網貼身肉搏，爭奪客戶資源，卷土重來已可知了。

    還有騰訊的拍拍網也對淘寶網一百個不服，騰訊董事會主席兼CEO馬化騰揚言“拍拍肯定與淘寶拼到底”。

    另一個更厲害的對手是百度。獨霸中國搜索市場88.7%份額的百度毅然進入C2C電子商務領域，“要購物，先百度”，百度的口號相當響亮。

    看來，阿里巴巴燒錢領跑的路還很長。

    在其他幾個戰場上，馬云穿著領跑衫奮力向前沖撞，一方面要找尋盈利模式，另一方面還要抵御對手的追擊，實在不易。

    在2007年8月低調上線的阿里媽媽，當時僅僅是一個自助廣告交易平臺。離百度聯盟、Google AdSense存在不小的差距，模式也并不新鮮。

    不到一年，2008年6月，阿里媽媽宣布推出名為“全國聯播”的廣告產品。阿里媽媽把其平臺上的優質網站廣告位通過直接分成、買斷以及保底加分成等方式購買下來，變成自己的終端，再打包推銷給那些有特定需求的商家或企業。

    阿里媽媽成功扮演并轉型成廣告傳播中的媒介購買人角色，阿里媽媽會因此成為網絡廣告第一中介嗎？有可能，因為阿里媽媽沿襲了阿里系的傳統核心競爭力上的套路，致力于把成千上萬的中小企業牢牢抓在手中，并為它們尋找和鋪設推廣路徑。馬云因此對阿里媽媽期望頗高。

    不得不佩服馬云對潛在的巨大市場的挖掘能力，這種“央視效果，超市價格”的互聯網上新型的廣告模式已經引起了多方的關注，谷歌、百度等搜索引擎以及部分門戶網站都在密切關注阿里媽媽新的動向，甚至有公司已經成立了20人的團隊研究對策。有理由相信，阿里媽媽要走向盈利之路是不輕松的。正面沖撞固然激烈而殘酷，對手出招明顯；重量級對手如果死死地咬在你的身后伺機而動，在恰當的時機、在你辛苦培育的市場中乘機而入，并兇猛出擊，釋放的能量豈容小視？VANCL對PPG的攻擊和超越就是最近的戰例。

    在SaaS市場，情況與阿里媽媽類似。馬云也是獨具慧眼搶先布局，目標是搭建阿里軟件聯盟平臺，打造一個軟件沃爾瑪。給出的數字是：5年內，10億元成本，平臺上200億元的總服務收入；打造30家上市公司。但中國的SaaS服務尚處在起步階段，培育是個大工程，阿里人又責無旁貸地擔負起這個領跑者的責任。如何扶持起一個龐大的產業群體，阿里軟件并沒有參照系，因此，更大的挑戰是需要阿里軟件找出更多的創新思路和方法。而且，在這個平臺上要管理“3000-5000家軟件開發商”，是一個巨大的挑戰。而其背后，不乏專業級的軟件公司虎視眈眈。有數據顯示5年之后，SaaS的市場規模會超過傳統軟件市場的規模。幾年后，誰先得利？似乎只有時間能回答。

    核心密碼

    “我不希望看到大家對股價有缺乏理性的思考。”馬云說，同樣，我們也不希望對阿里巴巴缺乏理性的分析。雖然看到馬云身處四面楚歌之境，但這還沒有破解馬云的核心密碼。

    炎炎夏日，為何剛討論冬天來臨并全面收縮戰線的時候，馬云卻高調出場啟動代號為“哥倫布計劃”的支付寶重大調整方案？

    淘寶網乃至阿里巴巴被強勁的對手追趕著，如何甩開對手的糾纏，如何讓香港上市的“一路蒸發”再次回到“一路發發”（1688.hk），馬云手中確有一寶，那就是支付寶。表面上看，是要在用戶數上趕超目前全球最大的第三方支付平臺PayPal，而更大的目標，是要把支付寶打造成普遍的第三方支付平臺，一統江湖。細一分析，背后不這么簡單。支付寶是不得不走向這條充滿懸念的路。哥倫布，冒險者也。

    事實上，2007年阿里巴巴年度財報披露，9.68億元利潤中有4.063億元來自利息收入，由此引起人們的高度關注。如果用戶資金在第三方支付平臺的賬戶產生了利息，這筆利息收入是否會將第三方支付平臺帶入金融業相關法律的限制和監管之下？

    支付寶現在的支付范圍包括了C2C、B2C、虛擬游戲、數碼通訊、商業服務、機票等行業，在南方的一些省份，支付寶還進入了電子政務領域，比如浙江已通過支付寶收取養路費。并且支付寶還未止步于信用體系和支付工具，2007年支付寶開始介入銀行信貸業務，推出了信貸產品；近日，“哥倫布計劃”正式實施；緊接著，又與巨人網絡和卓越亞馬遜達成戰略合作；還與澳大利亞公司建立了“海外寶”。

    支付寶在電子支付領域抓緊造勢，跑馬圈地，希望快速取得龍頭地位，以造成既定事實，甚至成為行業標準，馬云有自己的考慮，他已看到支付寶與其直追的國際對手PayPal所處的環境并不一樣。

    這是一座巨大的金礦，然而銀行和相關政策卻是隱約橫亙于前的極大變數。

    目前在支付寶的業務中，銀行免費為支付寶提供支付服務，不獲取任何收入，信用卡支付寶之間的交易，銀行認定自己完全是賠本買賣；而支付寶等第三方支付平臺借此聚集了大量的人氣，反過來可能會成為和銀行談判的籌碼。

    銀行為支付寶打工是不可思議的。之所以在一段時間內，銀行容許有人在這座待開墾的金礦上輾轉騰挪，是認定沒人能跳出它的手掌。首先，第三方支付平臺根本離不開銀行，其資金周轉都要以銀行為中心；其次，平臺只是起到中介和信用保證的作用，并不能保證網上支付信息不被盜取，而這仍要依賴于銀行的網絡及專有技術；在業務上對銀行有利的是，第三方支付平臺更像在為銀行開拓更多的增值或延伸業務，有人開拓，時間一到就收獲，銀行何樂而不為？

    所以“放”這柄雙刃劍對雙方都是極大的考驗。甚至可以說支付寶正在與國家利益的代言人賽跑，比速度、比圓通、比智慧。支付寶現在可以占據57.6%的市場份額甚至更高，但在這片土地上絕對不可能成為類金融寡頭。

    7月15日， 中信銀行單方面首征支付寶手續費，雖又取消，但信號強烈；近日， 工商銀行在國內已率先推出了網上交易信用支付服務，工商銀行開發的信用支付平臺和“支付寶”、“安付通”等十分類似，只是這個中介的角色要由銀行親自來充當。目前唯一的問題是各家銀行尚不聯通，但我們相信這只是一個小小的技術問題而已。

    當企業利益與代表國家的企業有利益沖突，一方的下場可想而知。前事不忘，后事之師。近的，當分眾短信泛濫到一定程度，一封群眾來信、一個“3·15”就能讓號稱直追CCTV的江南春低下高傲的頭。遠的，想想當初在無線增值市場的發展初期，SP們如何意氣風發，如今何在？誰才是真正的老大？

    支付寶存在的套現問題就是銀行手里一個說大就大、說小就小的炸彈。

    當然，馬云的智慧非一般人可比，所以在適當的時機，他要“過冬”，要收斂自己的鋒芒，保護住自己的穴道。但唯獨支付寶高調雄起，這是阿里巴巴未來幾年內唯一的希望。哥倫布，冒險者也，更是駕船沖向海外的冒險者也！

    誰是阿里巴巴？阿里巴巴是本土企業嗎？阿里巴巴有船嗎？

    2006年7月19日在開曼群島注冊成立日本投資控股有限公司；2006年9月20日在英屬維京群島注冊成立阿里巴巴投資控股有限公司；2006年10月5日在中國香港注冊成立阿里巴巴中國有限公司。

    從股權構成比例看，美國雅虎是第一大股東，持股比例33.57%；日本軟銀持股24.31%，是第二大股東；創業者和管理層持股占12.79%。

    “阿里巴巴的全球化發展中，美國、日本和歐洲這三個市場一定不能丟”，馬云的確棋高幾招，阿里巴巴不斷標榜自己的國際化并非空穴來風。時不我待，馬云終于變身“哥倫布”，借挑戰PalPay之名，冒險攜支付寶沖向海外，完成一石多鳥之舉：開辟支付寶的第二戰場；借海外環境求得相對穩定的立足，避免與政策的正面沖撞；支付寶外穩才能內存；支付寶活則全局活。

      阿里巴巴在所有的戰線上收縮而取守勢，只以集團之力助支付寶奔跑，因其存、其亡、其衰關乎全部。