一個(gè)哥們兒，本來(lái)是某大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)。在一次商學(xué)院主辦的高規(guī)格會(huì)議上，校長(zhǎng)禮貌出席。他在介紹校長(zhǎng)時(shí)，先說(shuō)“著名的數(shù)學(xué)家”，“怕”別人聽(tīng)不懂，又追加了一句“就是算數(shù)的”。在河南話(huà)中，“算數(shù)”等同于“算術(shù)”，以他的“精辟”解釋?zhuān)瑪?shù)學(xué)家無(wú)非是個(gè)會(huì)算個(gè)數(shù)的人而已。一段時(shí)間之后，哥們的職務(wù)被免。沒(méi)有辦法，你把膽敢把數(shù)學(xué)家說(shuō)成算數(shù)的，先讓你這個(gè)金融學(xué)學(xué)者不算數(shù)也不算太過(guò)分。

　　如果說(shuō)數(shù)學(xué)家是“算數(shù)的”，那么攝影家就是拍照的，企業(yè)家就是管人理事的---企業(yè)家吃飯的本事是為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管人理事，只是其職責(zé)中最微不足道的部分。

　　以前，在請(qǐng)人幫助拍照之前，先問(wèn)的話(huà)是：“對(duì)不起，您會(huì)拍照嗎？”。得到肯定回答之后，再求助：“麻煩您幫我們拍下照好嗎？”。而現(xiàn)在，如果你敢問(wèn)別人是否會(huì)照相，那不是求助，而分明是在找茬惹事。之所以如此，并不是現(xiàn)在的人都忽然具備了攝影天賦，而是照相機(jī)傻瓜化了，照相不再是個(gè)技術(shù)活，僅僅是個(gè)力氣活。朋友們?cè)u(píng)論我的公眾號(hào)，眾口一詞的是：標(biāo)題圖片真是美不勝收。感情他們到這里不是看文章，而是看圖片的！為此，我不得感謝圖片的提供者，湖北荷花攝影第一人，我的大學(xué)同學(xué)，鄢烈文先生。這里的圖片，全部是由它提供的。

　　現(xiàn)在流行“快餐”：三分鐘學(xué)會(huì)五筆；五天掌握英語(yǔ)；一篇文章、一堂講座就敢讓你學(xué)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)。據(jù)說(shuō)現(xiàn)在考研輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)生意十分紅火，我真不知道這到底是應(yīng)考者的悲哀，還是招生者的悲哀，但我知道，這是中國(guó)高等教育的悲哀。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我并不看好跨國(guó)公司，盡管跨國(guó)公司有兩個(gè)讓我們羨慕不已的“好東西”。

　　一是規(guī)范的制度和完善的流程。實(shí)事求是地說(shuō)，它們的完美程度，足以成為教科書(shū)。但對(duì)處于環(huán)境變化迅速和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我寧愿認(rèn)為那是傻瓜化的產(chǎn)物。

　　2000年到今天，美國(guó)消失了多少全球知名企業(yè)？那么有實(shí)力，那么先進(jìn)，那么完美，為什么會(huì)轟然倒下？為什么還倒得那么難看？

　　誠(chéng)然，跨國(guó)公司的技術(shù)部分，包括經(jīng)營(yíng)技術(shù)、管理技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)和管理制度都是一流的，但讓它們卓越的并非這些，而是它們一流的經(jīng)營(yíng)思想、管理思想和營(yíng)銷(xiāo)思想。和思想相比，技術(shù)和制度又算得了什么？

　　我反倒認(rèn)為，什么時(shí)候管理制度完善了，什么都管住了，企業(yè)的活力也就到頭了。企業(yè)是企業(yè)家的產(chǎn)物，不是管理制度、流程和規(guī)范的產(chǎn)物。沒(méi)有這些不行，這些太完善了、太權(quán)威了也不行。

　　話(huà)得說(shuō)得更具體些，管理的對(duì)象無(wú)非是人、財(cái)、物，財(cái)物可以采用細(xì)到極致的辦法管理，而對(duì)于人，尤其是中高級(jí)人才，管得太到位了，思想和創(chuàng)新力也就沒(méi)有了。而中小企業(yè)的活力恰恰來(lái)源于人比制度更權(quán)威。

　　在那些強(qiáng)調(diào)流程和制度的公司，有幾家是有效率的？遵守流程顯得很職業(yè)，違反流程后果很?chē)?yán)重。所有人都不敢越雷池一步，至于效率，走完流程再說(shuō)吧。

　　二是品牌。跨國(guó)公司何等輕松？渠道外包、生產(chǎn)外包、物流外包，干脆最后連研發(fā)也外包了，留著品牌似乎就夠了。

　　在《大國(guó)興衰》中，葡萄牙、西班牙到其最鼎盛時(shí)期，富得只剩下貨幣了。企業(yè)牛到只剩下品牌，與國(guó)家牛到只剩下貨幣，邏輯和結(jié)局應(yīng)該都是一樣的。如果你不相信，就去了解一下奧巴馬為什么非常認(rèn)真、非常賣(mài)力地喊著要振興都轉(zhuǎn)移出去的制造業(yè)了。

　　不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大，就怕它不夠大。大到一定程度，你想不讓它的管理傻瓜化都沒(méi)門(mén)。只要管理與運(yùn)行傻瓜化，它離“官僚”就近了，離效率就遠(yuǎn)了。如果制度、流程嚴(yán)格到公司一把手，系統(tǒng)一把手也固守沒(méi)有效率的流程，這個(gè)企業(yè)也真的就沒(méi)有多大前途了。

　　企業(yè)大了必然犯大企業(yè)病，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。大公司沒(méi)有規(guī)矩怎么可以？而規(guī)矩是把雙刃劍，既可能提高效率，也可能扼殺效率，官僚體制，都來(lái)自于流程和制度。一個(gè)高效率的企業(yè)是由一言九鼎和高效的主管和為他服務(wù)的體系構(gòu)成的。

　　我也不那么看好跨國(guó)公司的人才�？鐕�(guó)公司內(nèi)部是高度職業(yè)化的。高度職業(yè)化的另外一種說(shuō)法，就是高度傻瓜化。他們甚至可以不動(dòng)腦子，完全按照規(guī)范、流程去做就OK。所以，從跨國(guó)公司出來(lái)的人，最善于談的就是制度、流程、專(zhuān)業(yè)。跨國(guó)公司更像一個(gè)迷宮，你看著挺明白，就是走不出來(lái)。

　　中國(guó)企業(yè)所需要的高級(jí)管理人才，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，主要是企業(yè)家式人才。這些人才必須有戰(zhàn)略能力、系統(tǒng)能力和創(chuàng)新能力。但具有這種能力的人，在跨國(guó)公司也是鳳毛麟角，這是全球都稀缺的資源。

　　不用爭(zhēng)論，跨國(guó)公司用中國(guó)本土化人才，肯定比中國(guó)企業(yè)用跨國(guó)公司人才更成功。這應(yīng)該值得我們反省。

　　也有那么一些專(zhuān)門(mén)給中國(guó)企業(yè)做管理體系或者規(guī)范的公司，而除了應(yīng)付上市或者做門(mén)面外，真正對(duì)公司管理提升發(fā)揮作用的并不多見(jiàn)，甚至基本沒(méi)有見(jiàn)到。原因很容易找到：用個(gè)替換鍵，將通用的制度、規(guī)范（主要是跨國(guó)公司的東西）簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化，雖然十分好看，但既脫離中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀、人力資源狀況，又沒(méi)有一個(gè)循序漸進(jìn)的安排，上來(lái)就是國(guó)際一流，怎么可能有用呢？

　　我也認(rèn)為跨國(guó)公司有許多值得中國(guó)企業(yè)借鑒的先進(jìn)東西。我不是試圖否定研究、學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)步的重大意義。我想強(qiáng)調(diào)的是，借鑒就是借鑒，借鑒不是復(fù)制。中國(guó)的行業(yè)巨頭，誰(shuí)想復(fù)制跨國(guó)公司的管理，誰(shuí)就得等著倒霉。只要企業(yè)老板是中國(guó)人，尤其是典型的中國(guó)人，你怎么可能用得了由外國(guó)老板根據(jù)外國(guó)現(xiàn)實(shí)與文化建立的那一套管理體系？

　　我這種春秋筆法明顯將問(wèn)題扯遠(yuǎn)了。我想表達(dá)的思想，概括起來(lái)無(wú)非是：

　　第一，所謂人才，并非僅僅是指掌握了多少理論、多少套路和擁有多少經(jīng)驗(yàn)的人，而是指能夠利用這些因地制宜和因時(shí)制宜的人。如果把理論、專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗(yàn)套路化、傻瓜化，那么，就可能是只有其皮，沒(méi)有其毛，只有其形，沒(méi)有其神。

　　第二，企業(yè)制定的規(guī)范、流程和方案，并非一定要多先進(jìn)、多完善，而是要具有針對(duì)性。先進(jìn)和完善沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，是相對(duì)企業(yè)實(shí)際情況而言的，是循序漸進(jìn)的。

　　第三，在真正稱(chēng)職的高管面前，制度和流程都是工具。這些東西是為自己的管理目標(biāo)服務(wù)的，是次要的，不可認(rèn)為把這些東西制定出來(lái)了，就萬(wàn)事大吉了。關(guān)鍵在于你是否在發(fā)揮建設(shè)性作用，而不是你制定出來(lái)的東西發(fā)揮建設(shè)性作用。否則，企業(yè)都去請(qǐng)顧問(wèn)公司出個(gè)方案不就解決問(wèn)題了，企業(yè)還聘請(qǐng)那么多高管干什么？

　　第四，制度、流程是不可或缺的，而更加不可或缺的是高管們對(duì)它們的把握和駕馭能力。

　　第五，具體到績(jī)效考核方案或者其它方案，更是一個(gè)不可復(fù)制只能借鑒的東西。每個(gè)企業(yè)都有自己的實(shí)際情況，怎么可能都千篇一律？規(guī)則是必須有的，余下來(lái)，則是越個(gè)性化越與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合得更緊密越能夠發(fā)揮作用。