在競爭激烈的市場經(jīng)濟中，恐怕沒有一個企業(yè)不希望自己的公司是卓越的。在企業(yè)的發(fā)展史中，有很多企業(yè)曾經(jīng)取得了卓越，善于觀察者往往關(guān)注著這些卓越企業(yè)的特質(zhì)，通過他們銳利的目光和深邃的思想看出卓越企業(yè)不同于其他企業(yè)的地方。彼得斯就是這樣一個觀察者。他和沃特曼通過對BM、德州儀器、惠普、強生、3M、DEC、P&G、麥當(dāng)勞、達納、艾默生電氣等43家美國最成功企業(yè)的觀察，提出了卓越公司的八大特質(zhì)：崇尚行動、貼近顧客、自主創(chuàng)新、以人為本、價值驅(qū)動、堅守本業(yè)、精兵簡政、寬嚴并濟。
　　崇尚行動
　　彼得斯發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都善于做經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計和策略分析，善于制定公司的各種規(guī)章制度，善于進行財務(wù)分析，可是卻經(jīng)常忽視了“起而行之”的重要性。卓越企業(yè)的一個重要特點就在于它們能迅速采取行動，它們對員工行動沒有太多的束縛。用中國的道理來說，就是孫中山強調(diào)的“知易行難”，也是陸游感嘆的“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。彼得斯指出，卓越公司“采取行動”的特質(zhì)主要體現(xiàn)在：（1）溝通，（2）組織；（3）創(chuàng)新。
　　溝通。卓越企業(yè)注重的是快速行動。如果沒有良好的溝通予以保障，行動可能會事倍功半，因此，良好的溝通對追求卓越至關(guān)重要，彼得斯發(fā)現(xiàn)，在卓越企業(yè)里，有一種“走動式管理”足以克服組織的各種正式程序阻礙和繁文縟節(jié)，從而使溝通得以有效進行。具體辦法就是讓企業(yè)的管理層走出辦公室，到公司一線進行實地考察，了解信息，擺脫以前那種坐在辦公室里等待下級冗長的工作報告和問題陳述的被動狀態(tài)。卓越企業(yè)注重溝通的實質(zhì)，而不重視溝通的形式，倡導(dǎo)的是毫無約束的自由溝通，這需要形成大量非正式的、開放的溝通網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造寬松有利的溝通環(huán)境，鼓勵不同工種的人員聚在一起共同討論解決問題的辦法，倡導(dǎo)合適的人員進行定期接觸和交換信息。
　　組織。在傳統(tǒng)的成本效益和規(guī)模經(jīng)濟理念下，人們往往單純追求規(guī)模擴大，而現(xiàn)實中卻能看到大量的巨無霸組織陷入了僵硬的行政體系之中。卓越企業(yè)在這方面選擇了“切割組織”的做法。凡是卓越的企業(yè)，會形成很多打破正式組織邊界和層次的小型團隊，這種小型團隊人數(shù)較少，具有極強的靈活性且極富有彈性，自主[生強，同時，它們以任務(wù)為導(dǎo)向，強調(diào)跨部門解決問題并積極采取行動。彼得斯把它稱為“對抗矩陣組織缺點最有效的工具”。
　　彼得斯通過觀察發(fā)現(xiàn)，這種工作團隊一般具有以下特點。
　　（1）工作團隊只讓主要行為者加入，并且這是以公司其他成員的信賴為基礎(chǔ)的，團隊之外的人都相信團隊的努力能夠為他們帶來利益；
　　（2）工作團匯報的層級以及成員的資深程度，跟現(xiàn)實問題的重要性成正比。如果問題很嚴重，幾乎所有成員都必須是資深人員，而且整個工作團隊直接向CEO匯報；
　　（3）工作團隊的存在期通常很短，卓越企業(yè)都不希望工作團隊存在6個月以上。他們強調(diào)快速行動，有效地解決問題；
　　（4）成員通常是自愿參加的；
　　（5）一旦有需要能迅速形成團隊，通常沒有正式的組織章程；
　　（6）工作團隊以績效為導(dǎo)向；
　　（7）團隊不需要行政人員去處理大量文件，并且文件多是非正式的；
　　（8）背景環(huán)境是團隊能否有效運作的重要制約因素。工作團隊不同于正式組織，它們沒有嚴格的層級體系，其有效運作依賴于共同的使命感、內(nèi)部張力以及競爭關(guān)系。
　　嘗試與創(chuàng)新。愿意嘗試并進行實驗是卓越企業(yè)采取行動的重要表現(xiàn)，要做到卓越必須告別“光說不練”。設(shè)計構(gòu)想是很多企業(yè)都能夠做到的，但“付諸實施”卻使很多人畏首畏尾。卓越企業(yè)倡導(dǎo)員工去行動，去嘗試，并容忍失敗。如果只求成功不容失敗，那就等于堵塞了新想法的嘗試和實驗通道。此外，還要學(xué)會及時放棄。
　　（1）視實驗為廉價的學(xué)習(xí)工具。一種做法是否有效，不在于它聽起來怎么樣，而在于它實施后結(jié)果會怎樣。實驗可以驗證各種貌似“荒謬”的點子。實驗的成本低廉和有用，勝于精密的市場研究或周詳?shù)娜肆Π才牛?BR>　　（2）無形。實驗往往要超脫正式組織。在通用電氣和3M，會抓住規(guī)劃、編制以及管理系統(tǒng)中有意保留的“漏洞”，挪用一些資金進行非主流計劃的實驗研究，這些實驗都是公司在正式規(guī)劃和正式組織外安排財力和人力進行的。
　　（3）用戶連接。在卓越企業(yè)中，顧客尤其是老顧客，都是實驗的關(guān)鍵參與者。這種做法讓產(chǎn)品的最終消費者提前看到并試用產(chǎn)品，然后改進產(chǎn)品。而許多企業(yè)卻是等到設(shè)計、打造出所謂的完美產(chǎn)品之后，才接受顧客的檢驗。
　　彼得斯指出，在實驗過程中，“行動遠比規(guī)劃重要，實際執(zhí)行比思考重要，人們重視的是具體的成果，而不是抽象的思考。”他認為，實驗是一種冒險，而冒險能夠提前規(guī)避風(fēng)險。“如果卓越企業(yè)一點險都不冒，反而會變得很危險。”管理層應(yīng)該鼓勵下屬去冒險，要容忍些微的失誤，在實驗成功后，將其樹為標(biāo)桿，同大家一起為之喝彩，并暗中引導(dǎo)、推廣，這樣，嘗試、創(chuàng)新、實驗就會在企業(yè)中扎根、發(fā)芽，然后茁壯成長。
　　貼近顧客
　　卓越企業(yè)在接近顧客上總是快人一步，當(dāng)許多企業(yè)都以市場為導(dǎo)向時，卓越企業(yè)卻會直接以顧客為導(dǎo)向；當(dāng)其他企業(yè)空談接近顧客時，卓越企業(yè)卻在身體力行。在彼得斯的觀察中發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)貼近顧客的行動主要體現(xiàn)在以下方面：（1）服務(wù)，（2）質(zhì)量，（3）利基市場分析，（4）企業(yè)的價值導(dǎo)向，（5）重視消費者的反饋意見。
　　服務(wù)。在卓越公司里，服務(wù)顧客是一貫的經(jīng)營理念。在它們看來，營銷不是把公司的產(chǎn)品銷售出去，而是得到顧客的滿意，售后服務(wù)才預(yù)示著銷售的真正開始。與其他企業(yè)不同的是，在卓越企業(yè)里，把顧客看作衣食父母而不是干擾人或找麻煩的家伙。在對員工的考核中，卓越企業(yè)將顧客滿意度作為員工考評的重要指標(biāo)。注意傾聽顧客對公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的心聲，是卓越企業(yè)的一大特色，卓越企業(yè)必須意識到“顧客才是取勝的關(guān)鍵”。
　　質(zhì)量。對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著是企業(yè)之所以卓越的一件法寶，這主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的高品質(zhì)和產(chǎn)品的適用性上。例如，蘭尼爾把他們的打字機稱作“零故障打字機”；開拓重工前任董事長威廉諾曼表示，開拓重工制造的機械設(shè)備，不論在全世界哪個地點都可以實現(xiàn)零件互換，決不會讓客戶使用的機械設(shè)備成為“零件孤兒”。
　　給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時給顧客提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，這樣的企業(yè)才能向“卓越”邁進。
　　利基市場分析。顧客導(dǎo)向的具體實施，是為顧客的需要“量體裁衣”，這就是企業(yè)發(fā)現(xiàn)特殊利基的過程。卓越企業(yè)都擅長于對市場進行細分，然后按照一定標(biāo)準為各種類型的顧客提供符合其特殊需求的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高產(chǎn)品的附加值，增加利潤。彼得斯認為，通過利基戰(zhàn)略來貼近顧客的公司，通常具有五大基本特質(zhì)：（1）具備敏銳的技術(shù)操作能力；（2）定價的技巧；（3）市場分析準確；（4）以解決問題為導(dǎo)向；（5）愿意花錢進行市場細分。
　　企業(yè)的價值導(dǎo)向。人們一般都會認為，公司應(yīng)該注重成本、技術(shù)、市場或者利基等，但彼得斯在調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，公司應(yīng)當(dāng)注重的不是成本，而是獲利的能力，它是以價值為導(dǎo)向的。彼得斯認為，對大多數(shù)卓越的企業(yè)來說，公司看得最重要的是如何能貼近顧客的特殊方式，這才是公司不斷獲利的捷徑。
　　重視消費者的反饋意見。傾聽使用者的反饋，是卓越企業(yè)的又一法寶。卓越企業(yè)力圖使自己成為顧客的最佳聽眾，樂于惟顧客“馬首是瞻”。
　　自主創(chuàng)新
　　創(chuàng)新是企業(yè)在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟的重要條件，是企業(yè)卓越成長最具影響力的因素，同時也是企業(yè)具有旺盛生命力的最有說服力的證明。彼得斯認為，卓越企業(yè)有著完善的創(chuàng)新機制，它們支撐著組織的創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。這一機制包括創(chuàng)新推介人、推介體系和保障機制。
　　推介人。企業(yè)要創(chuàng)新就需要有能夠創(chuàng)新的人才。彼得斯通過觀察提出，企業(yè)的創(chuàng)新力取決于兩個條件：（1）有沒有“推介人”存在；（2）推介人能否脫穎而出。這兩個條件需同時具備，缺一不可。這里，推介人是指具有潛在創(chuàng)造能力的人，他們是推動企業(yè)創(chuàng)新的主要力量。但企業(yè)的創(chuàng)新推介人不能太多，原因有二：一是推介人的工作風(fēng)格和大多數(shù)企業(yè)的管理方式相抵觸，是“一小群充滿斗志的員工努力對抗行政體系并成為公司創(chuàng)新的源泉”；二是創(chuàng)意并不等于創(chuàng)新，創(chuàng)意是構(gòu)思，創(chuàng)新是行動，企業(yè)是“完成事情”的機構(gòu)，有創(chuàng)意而無行動并不可取。