中國企業大部分的營銷管理還不夠成熟，只要將PDCA應用于營銷管理中，通過持續不斷地對管理過程的各個點進行優化，最后這些互為獨立又同屬一個整體的各個點，完成質變、量變又質變的過程，就可使管理更上一層樓，從而取得競爭的優勢。成功是模式的結果、模式又是思想的結果，因此，只要不斷使用PDCA的方法，即便在經營環境發生巨大變化的情況下，也一定會找到新的更為適合的模式。
　　流程與應用
　　第一步：計劃(Plan)
　　在營銷管理過程之中，需要做的計劃有五年計劃、三年計劃、一年計劃，而且還會再細分為月計劃、周計劃甚至日計劃，營銷組織的各個單元，也需要制定各類計劃。還有新品上市計劃、年度促銷計劃等，計劃無處不在。
　　計劃嚴密的重要性，從來都沒有人懷疑，然而實際操作過程之中，很多人認為標準的營銷計劃模板，只是走過場、完成老板交待的任務，或認為是迂腐的八股文——業績到底是做出來的，而不是計劃出來的。于是，每到一年的年終，對照上一年的營銷計劃，當老板要求對照有哪一些實現了，哪一些沒有實現時，才會發現營銷計劃與現實差異之巨大，并且，也因為計劃的預算未做充分，造成營銷任務無力完成，往往受管理層及財務控制的種種約束，彼此間信任難以維系。而且，正是因為營銷太過重要，所以絕對不能只由營銷部來做。正確的做法是，應該將“營銷計劃”的格式固化起來，任何人如果要改變格式，那么，應該提出極為充分的優化理由，方可以變動。
　　第二步：執行(Do)
　　計劃制定之后，就是執行，有銷售過程之中的拜訪八步驟、路線拜訪、面對面溝通、生動化陳列、連鎖超市的賣入談判等。
　　即便是營銷公司，營銷管理也絕非獨立于企業正常運轉之外，它往往需要財務、采購、生產、管理層等各個方面的配合，并且營銷組織內容，也有銷售部、市場部之間的配合，各銷售小組織之間的配合等。那么，如何來配合，這個就是應該形成流程和制度，以便使這種協調的效果得以固化下來，并且在實際過程之中，通過處理問題的效率，加以不斷優化，以提升組織運營的效率。企業的組織協調，在企業和市場環境風平浪靜的時候，從來沒有人感覺到有多么重要，而當企業發生問題的時候，大家才會痛心疾首地發覺，企業從未在“協調”上有所認識，甚至基本的準備也沒有，企業一直以來，完全是在“裸奔”。
　　第三步：檢查(Check)
　　在營銷過程之中的檢查，包括上級對下級執行工作的檢查、公司督查部對各職能部的督查、市場部對營銷費用在渠道上的使用檢查，還有協同拜訪的跟線訪問等。
　　要確保計劃的達成，檢查的效果體現在幾個方面：其一，計劃是否被有力執行?很多偉大計劃的破產往往是由于在檢查環節的放松，導致執行的放任。管理先哲講的一點沒錯：員工不是你讓他們做什么就做什么，而是你檢查考核他們做什么，他們才做什么。其二，檢查的必要，是發現計劃可優化的部分，比如新情況的變化引起執行環境的變化、可能導致的方向的偏離、新機會的產生、資源配備的失衡、新方法的產生等，我們甚至可以說檢查是計劃的第二生命。
　　第四步：處理(Action)
　　發現問題后的處理，有兩個方向，一個是糾正不規范的行為，另一個是糾正計劃本身存在的問題，這些最后都會形成反饋報告，并最終形成新的制度和執行文本。
　　在市場營銷過程之中，對比銷售部，市場部似乎在PDCA的應用上更為關鍵。由于市場部的職能是決定企業營銷方向，以及涉及大量費用的投入，細節上如果考慮存在偏差，那么，銷售執行上面就存在諸多問題，同時，也會造成更多金錢、時間、人力的巨大損失。一般來說，企業的管理者往往對于員工工資、費用盯得非常緊，可是從財務報表上來看，真正用在人身上的費用，只占企業總費用的大約4%，而營銷費用則為10%～20%。大量的事實表明，營銷過程之中花掉的營銷費用浪費的程度會達到5%甚至更多。如果反復進行PDCA的分析回顧，那么，這種浪費則會降低到3%以下。
　　調整與方向
　　方向一：管理維持(持續式)
　　有很多企業，在年終進行盤點的時候，總覺得當年營銷管理的不如意，是由于沒有更好的方法所致，因此，每每思考如何采取變革，或是在來年的經營之中，采用新的手段，而到了來年，這些新的手段又覺得不夠好，或灰心失望，或繼續尋找新的方法，而企業員工則在不斷的變化之中，漸漸變成了邯鄲學步，最終反而不知道應該如何走下去了。
　　營銷管理，即便是在最成功的企業，也往往是由扎實的基本功來取得勝利。因此，企業出現問題，首先應該反思的是企業自己制定的營銷管理系統，是否被切實和徹底地執行。通用、強生和寶潔這些世界級的企業，絕不相信銷售人員提出這樣那樣的理由，即便是是由于市場大環境不好或者消費者購買力有限。它們寧愿相信，這和營銷計劃是否真正被有效地執行有關。因此，它們采取的確保業績的管控方法是一線調查。一線調查，可以通過兩種方式進行：其一是通過主管人員與下階執行人員共同進行銷售協同拜訪;其二是主管人員進行實地暗訪。
　　方向二：管理創新(漸進式)
　　管理創新，是在形成了固有的營銷管理體系的基礎之中，對現在系統進行優化的結果，這種結果對原有系統，有繼承，也有發展，往往帶來上下一氣的舒適氣氛，推進起來也較為順利。有許多公司的市場部主管，會要求市場部的各成員，不斷地制定各種眼花繚亂的促銷方案，因為，他們面臨一個問題，如果促銷一停，那么銷量也就停止了。而如果繼續用以前的方案，他們可能因此會認為方案過時。
　　在廣州名道顧問對洽洽瓜子實施的培訓中，我們發現洽洽瓜子的許多促銷活動，是以主體色為黃色的不干膠標簽貼在外包裝正面來進行的，對比正常的包裝，也顯得醒目和突出，快速消費品行業這么做的企業非常多，企業也使用了很久，大家覺得并無不妥。經過我們的啟發，洽洽瓜子的產品負責人漸漸明白，如果將黃色活動告示直接印在外包裝物原來貼不干膠的地方，會和原來貼不干膠活動通知一樣醒目，并且還會節省大量的費用，并節約了“貼不干膠”這個動作所花的工時，這些費用全部在這一個小小的改動之下被節省出來。
　　方向三：管理變革(激進式)
　　當企業的發展長期陷入停滯或者想突破行業成長模式的局限時，就需要管理變革來進行了。無論是“欲練神功，必先自宮”的決心，還是壯士斷腕的勇氣，都是決意改變命運的管理者所做的決斷。管理的變革，通常是借由外力或外腦的參與來完成革命性突破的，如郭士納空降IBM;或由極為了解企業深層情況的新上任的領導人發起，如杰克•韋爾奇在通用掌權;或由智庫對企業的貼身輔導完成，如麥肯錫對康師傅的輔導。
　　1998年7月以前，康師傅的營銷管理模式是大經銷商制。在同行業之中，各競爭者也都幾乎采用的是同樣的營銷模式，然而，康師傅覺得按這種模式，根本無法突出重圍。1998年，康師傅決定請國際知名的咨詢公司美國麥肯錫來幫助自己，麥肯錫咨詢顧問公司基于對中國市場的了解，結合康師傅的現狀，提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個方案使康師傅遍地開花，發展了一大批小區域經銷商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國市場上的一個又一個強敵，即便在所涉足的行業全線企業虧損的情況下，康師傅亦能保持銷量、利潤兩位數的成長，不能不說是管理的奇跡。如果你也能不斷運用PDCA的魔法，你就會相信，這絕不是奇跡。