看得見、摸得著，其實生產(chǎn)只占周轉(zhuǎn)周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說的“走流程”，從客戶角度講，這些流程并不增加任何價值
　　現(xiàn)金流緊張、庫存高企時，老總就全民動員，開展降庫存運動。于是銷售拼命把貨往渠道壓，采購勒令供應(yīng)商近期少發(fā)貨，生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存都消化掉。
　　其實庫存取決于企業(yè)的整體運營水平，是結(jié)果，而不是根源。如果不能提高供應(yīng)鏈流程和系統(tǒng)的能力，例如壓縮采購前置期、提高供應(yīng)商的按時交貨率、縮短生產(chǎn)周期、有效控制設(shè)計與計劃變更的話，就沒法從根本上降低庫存，過不了多久庫存就出現(xiàn)“反彈”，于是新的一輪運動又不得不開始。
　　究其原因在于兩大根本誘因沒有解決，即周轉(zhuǎn)庫存和安全庫存，前者涉及到周轉(zhuǎn)周期，后者則是為了應(yīng)對不確定因素。
　　周轉(zhuǎn)庫存周轉(zhuǎn)慢
　　周轉(zhuǎn)庫存是企業(yè)正常運作需要的庫存，包括成品、半成品和原材料。此類庫存取決于周轉(zhuǎn)周期，例如企業(yè)采購前置期是6個星期，那么在供應(yīng)商處，就必定有6個星期的庫存分布在生產(chǎn)流程的各個階段;而運輸需要兩三個月的話，同時意味有兩三個月的在途庫存量;最后的加工、組裝和測試共需8個星期，那么就又有8個星期的過程庫存。
　　不縮短周轉(zhuǎn)周期，就沒法從根本上降低周轉(zhuǎn)庫存，而周轉(zhuǎn)周期取決于系統(tǒng)和流程的能力。就系統(tǒng)來說，精益生產(chǎn)圍繞產(chǎn)品設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)能儲備，生產(chǎn)周期一般較短;而大規(guī)模的生產(chǎn)線則正好相反。就流程而言，企業(yè)拿到客戶訂單后，如果內(nèi)部審批的時間過長，則會直接影響周轉(zhuǎn)時間。
　　需要指出的是，有些企業(yè)試圖通過設(shè)置審批環(huán)節(jié)來梳理流程，“亂世用重典”要求層層審批，連MRP自動產(chǎn)生的訂單也要審批，一個請購單，從生產(chǎn)到采購、財務(wù)、副總、老總簽完字，三四天就過去了，如果有人出差，時間就更長，結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期，適得其反地增加了庫存。
　　企業(yè)往往將注意力放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因為看得見、摸得著，其實生產(chǎn)只占周轉(zhuǎn)周期的10%左右，90%的流程是工序間的等待和行政管理，即常說的“走流程”，從客戶角度講，這些流程并不增加任何價值。因此也就不難理解，很多精益制造項目將生產(chǎn)流程作為改進目標所取得的效果并不明顯。這些流程雖然司空見慣，但調(diào)整起來并不會一蹴而就，尤其是體量較大的企業(yè)，流程就如庫存，容易往上加，很難被削減，于是越來越臃腫，成為“大公司病”的一部分。代價除了反應(yīng)慢，就是周轉(zhuǎn)庫存越來越高、成本隨之水漲船高。
　　安全庫存不安全
　　周轉(zhuǎn)庫存是為了維持正常運轉(zhuǎn)，而安全庫存是為了應(yīng)對不確定因素。為了應(yīng)對大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期和臨時用量增加等風(fēng)險，企業(yè)都會根據(jù)平均消費速度設(shè)置安全庫存，而運動式降庫存會對此造成破壞。
　　每到季度末，為了使季度報表上的數(shù)據(jù)可觀，一些上市公司就開始“瘦身”，缺少的貨暫時不補、手上的訂單盡量發(fā)給客戶，采購部也不讓供應(yīng)商送貨來。然而一過季末，補貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開，庫存如洪水般流進來，物料系統(tǒng)給供應(yīng)商下達催貨指令，于是供應(yīng)商就加班加點生產(chǎn)，下游的二三級供應(yīng)商也開始連軸轉(zhuǎn)。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞，形成典型的“牛鞭效應(yīng)”。
　　為應(yīng)對這種需求起伏，整個供應(yīng)鏈要么儲備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應(yīng)鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數(shù)量就相當可觀。一旦需求變了，呆滯庫存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進了庫存”就形象地說明了這個問題。
　　治標不治本的庫存控制措施不如不作為。2006年筆者進入全球庫存計劃領(lǐng)域，負責(zé)硅谷一家高科技設(shè)備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃。剛開始，部門只有三五個人，處理一兩千萬美元的庫存，每次召開電話會議，大家開口就是催料。好不容易這個物料的問題解決了，那個物料需求又冒出來。更為惡劣的是，一些物料短缺，另一些物料卻過剩，有時候數(shù)十萬的物料，就因為客戶需求變化而成為呆滯庫存，最后被迫注銷。到了季末，整個團隊就開始降庫存運動，前端盡量把貨往客戶那里推，后端封住補貨渠道。
　　需求管理是關(guān)鍵
　　實際上短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺是因為預(yù)測不準確，比如銷售部在推銷某種產(chǎn)品時，計劃部門不知道或者知道得太晚;有過剩也是因為同樣的原因——有時候客戶兩三個月沒有下訂單了，而整個供應(yīng)鏈還在繼續(xù)生產(chǎn)。
　　為什么預(yù)測不準?是因為企業(yè)跟客戶端聯(lián)系不緊密，需求管理不到位。解決方案就是改善需求管理流程。針對大客戶，企業(yè)需要建立計劃員與客戶經(jīng)理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知給采購與供應(yīng)商。這樣就從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應(yīng)商留出更多的響應(yīng)時間。在供應(yīng)端，針對需求變動建立閉環(huán)執(zhí)行流程，定期跟進、匯報執(zhí)行進展。
　　單純從庫存計劃的角度來講，周轉(zhuǎn)較快的材料的庫存一般不容易被降低，它們都是企業(yè)的正常需要;降庫存，就得從周轉(zhuǎn)慢、貨值高的材料開始，因為這些物料的安全庫存經(jīng)常設(shè)置過高。降庫存運動需要觸及系統(tǒng)和流程，而不是管理噪音。噪音是標，能由系統(tǒng)自己糾正;模式是本，必須通過改進系統(tǒng)來解決。