一位年輕的企業家擁有并運營著一家欣欣向榮的公司。他的工作要承擔巨大的財務風險，對此他總是能夠自信甚至興奮地應對。

      然而，一想到他將與一位同事進行一次艱難談話，他就睡不著覺。事情是這樣的，他不得不告訴一位合伙人，他們在阿姆斯特丹的辦公室必須關閉，這將導致她失去在公司里的職位。

      不管這個決定多么合情合理，他仍然懼怕面對她的悲傷與憤怒，以及他自己的負罪感。他在頭腦里排練了談話過程，想象的場景令他恐慌。于是，他一再拖延這件事。

      許多高管得以升到目前的職位，是因為他們的工作業績，而不是因為他們擅長進行這類帶有強烈情緒的談話或處理可能的沖擊波。向某人提出負面反饋、向一名工作不得力的員工發出警告，或者不得不裁掉一名雇員，這些都是帶有強烈情緒的場景，可能令管理者感覺難以招架。

      各種各樣的不適情感都可能產生：負罪感、受挫感、憤怒、尷尬和恐懼。他們不僅需要應付自身情緒，還需要處置對方沖他們而來的即時反應——震驚、失望或者怒不可遏。

      許多管理者缺乏這方面的自信，認為他們處理不了這類潛在沖突或強烈情緒，于是他們轉而采取拖延或回避戰術，直到局面不可收拾。還有一個選擇是將問題推給人力資源部，甚至推給商業培訓師。

      倫敦商學院(LBS)高管培訓師簡妮•霍德(Jeanie Hodder)指出一種特別有破壞性的行為模式：“許多高管一般會在兩個極端間搖擺。起初他們回避談話，采取一種被動立場。隨著時間的推移，問題開始在他們心里發酵，直到他們再也壓不住。這時他們往往以混亂、自保而又咄咄逼人的方式表述出來。當他們看到自己造成的傷害時，他們會感到后悔，甚至產生負罪感。于是他們會重新回到被動的管理姿態，擔心再說任何可能傷人的話。這種循環就這樣周而復此。”

      還有其他原因會令高管們害怕進行這種談話。他們可能擔心自己的個人形象面臨風險。還有人可能擔心，萬一談話結果特別糟糕，自己要承擔責任。此外還有其他一些因素，比如雇用法律的復雜性，這可能阻止談話。

      然而，不論對相關個人還是公司，不進行這類困難的談話都會造成糟糕得多的后果。電池與燈具公司勁量(Energizer)人才管理主管拉臘•格林菲爾德(Lara Greenfield)表示：“開展困難的談話往往能推動企業翻過一頁，向前邁進，而回避這些問題常常會令企業停滯不前。管理者在員工中的可信度會下降，他/她會失去人們的信任。員工們可能產生幻滅感，不再反映問題，因為他們相信這些問題反正不會得到處理。”

      如果回避問題，導致信任遭到破壞，那么員工可能通過糟糕的工作表現進行報復。比如，一位女士通過辦公室八卦閑聊了解到，她將要被調離她執掌了六年的部門。結果，她無可非議地感到憤怒，于是開始遲到早退，還一有機會就請病假。她表示：“如果我的上司直接向我解釋此事，至少我會感覺受到尊重的對待，并會繼續做一名敬業的員工。”

      還有一位領導著一家中型互聯網公司的首席執行官，幾個月里一直在回避與兩位董事進行艱難討論。他們似乎對自己曾同意展開的電視營銷活動失去了興趣，這令他的工作無法進行下去。然而他的受挫感并未得到表達，而是表現為他本人在工作中的情緒化和古怪行為。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠規律一團糟。我會在半夜3點醒來胡思亂想。我真的處在精神崩潰邊緣。在我的崗位上，我感到孤立無援。”