做海參鮑魚的生意，很容易讓人誤解為暴利行當(dāng)，但果真如此嗎？如果不小心成為餐飲供貨商，養(yǎng)殖商和酒店的上下游雙重壓榨會(huì)讓你的毛利空間低至30%，除去公關(guān)酒店總廚的腐敗費(fèi)用與回扣，再除去自己的人員及運(yùn)費(fèi)等開支，最后所剩無幾。
　　
　　是的，有很多人簡(jiǎn)單的以為，可以用海參鮑魚先導(dǎo)入餐飲店，過后再導(dǎo)入一些利潤(rùn)產(chǎn)品來賺錢，可事實(shí)證明這些僅是自己的一廂情愿。結(jié)果往往是，如果連海參鮑魚等稀缺品都難以賣出高價(jià)，剩下那些大眾化的蝦蟹海魚，還能指望向酒店賣出高價(jià)嗎？
　　
　　于是，為了擺脫越陷越深的利潤(rùn)陷阱，代理商會(huì)不斷去尋找能賣出高價(jià)的利潤(rùn)品，但不管如何去找，最后還是不斷被砍成廉價(jià)貨，這幾乎是餐飲渠道的一個(gè)利潤(rùn)魔咒，中國大批的餐飲供貨商在這個(gè)泥潭中掙扎，難以解脫。
　　
　　生意模式?jīng)]有對(duì)與錯(cuò)
　　
　　德魯克說，管理者首先需要確認(rèn)的是生意的方向，其次才是工作方法。可事實(shí)上，大多數(shù)人總還是習(xí)慣埋頭走路，不斷尋找解決眼前問題的方法，卻很少抬頭跳出來看看，是不是自己根本就走了一條萬般艱辛的不歸路，無論過程中自己如何優(yōu)化，源頭上的生意模式，已注定自己是“搬運(yùn)工”。
　　
　　這些年來，無論是企業(yè)界還是學(xué)界，在媒體上總能看到各種生意模式的爭(zhēng)論。比如對(duì)業(yè)務(wù)的聚焦還是多元，有主張專業(yè)化發(fā)展的，也有主張多元化的；對(duì)于品牌，有主張單一品牌的，也有主張多品牌的；對(duì)于推廣的手法，有主張高舉高打的，也有主張低價(jià)進(jìn)入的；對(duì)于渠道拓展，有主張獨(dú)家代理，也有主張多家代理的……無論我們選擇什么模式，在自己企業(yè)內(nèi)部，或是在行走市場(chǎng)與渠道商交流時(shí)，這些討論的聲音從未消失過。沒有人給出過答案，似乎也找不到答案。
　　
　　也許，生意模式的多元正是商業(yè)真正吸引無數(shù)人投身進(jìn)去的魅力所在。無論一個(gè)行當(dāng)多么成熟，哪怕是大家所說的夕陽行業(yè)如洗衣粉，也有如鵬景等新牌子后來居上，做出一番了不起的業(yè)績(jī)；無論行業(yè)里的巨頭多么強(qiáng)大，哪怕是傳說中無人能敵的寶潔，身邊也有聯(lián)合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一幫大大小小的品牌很滋潤(rùn)的活著，并保持著并不亞于寶潔的增速前進(jìn)。
　　
　　有人說，英雄不問出處，但挖掘每個(gè)企業(yè)和每個(gè)人成功的背后，他們所選擇的路，其實(shí)都與他的“出處”相關(guān)。不同創(chuàng)始人的性格，創(chuàng)業(yè)時(shí)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與自己所擁有的資金、人力資源與客戶資源，決定著每個(gè)企業(yè)老板生意模式選擇的不同走向。生意模式?jīng)]有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，存在即合理，只要能夠生存，并有可持續(xù)成長(zhǎng)的傾向，還沒有人能替代，就有值得肯定的理由。所不同的正如做海參鮑魚的生意一樣，有人很輕松的攫取暴利，有人一天到晚辛苦做著“搬運(yùn)工”。
　　
　　獨(dú)家代理還是多家分銷？
　　
　　前兩月伴隨著青島啤酒嚴(yán)旭的離職，營(yíng)銷界又重新掀起過一場(chǎng)大客戶制的討論，不少人將嚴(yán)旭的離職與其主導(dǎo)的大客戶制失敗而下課進(jìn)行推演。這些言論讓人感覺荒唐，但凡在企業(yè)里混了很多年的人，應(yīng)該知道在中國，象嚴(yán)旭這樣老資格的企業(yè)功臣，哪怕她每天坐在辦公室，喝咖啡看報(bào)紙不做事，也斷然沒有被資本驅(qū)逐的理由，除非是她自己提出要走。至于將青島啤酒市場(chǎng)增速的相對(duì)落后簡(jiǎn)單歸結(jié)為大客戶制，在不了解一個(gè)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行背景的情況下就作出結(jié)論，未免也過于武斷。
　　
　　無論是推行獨(dú)家代理的大客戶制，還是推行多家代理的密集分銷制，各自成功的先例均舉不勝舉。推行密集分銷的兩樂、康師傅、統(tǒng)一和王老吉等，他們的生意成長(zhǎng)是踏在無數(shù)經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰的“尸骨”上前進(jìn)的。當(dāng)一個(gè)代理商的網(wǎng)點(diǎn)拓展與維護(hù)能力無法滿足他們業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的需求時(shí)，他們便會(huì)“砍大戶”，然后將一個(gè)市場(chǎng)分給幾個(gè)代理商去操作。他們的業(yè)績(jī)是成長(zhǎng)了，但他們市場(chǎng)操作方式滿是“冷血”的功利，多代理商之間的竄貨，較之前高達(dá)十倍、甚至幾十倍的人員投入，以及由此產(chǎn)生的更大運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是他們當(dāng)前的成長(zhǎng)煩惱。
　　
　　相比之下，純正中國血統(tǒng)的企業(yè)和老一輩的中國企業(yè)家，在市場(chǎng)操作時(shí)更多會(huì)選擇有人情味的成長(zhǎng)方式，如娃哈哈、青島啤酒、立白等。他們也會(huì)渠道下沉進(jìn)行密集分銷，但更多選擇的是大客戶制，在發(fā)現(xiàn)跟著自己打江山的代理商能力跟不上自己要求時(shí)，他們第一想到的不是砍掉，而是去扶持，扶持其發(fā)展下線分銷與直供終端，也讓其與自己一起投入，共同打造團(tuán)隊(duì)進(jìn)行渠道網(wǎng)點(diǎn)的開拓與維護(hù)。相比兩樂等“冷血派”，這些“溫情派”的渠道系統(tǒng)也許開拓與維護(hù)的速度、銳氣不夠，但他們的渠道更穩(wěn)固，他們忠誠度更高，并且每個(gè)諸侯之間竄貨的情形非常少，老品的超強(qiáng)生命力和新品導(dǎo)入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及，他們顯然活的更省心。
　　
　　這就是模式的力量。每一種模式所展現(xiàn)的生存力與發(fā)展勢(shì)頭，都讓人百般回味。一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)中所遇到的種種問題，很多都取決于最初選擇的生意模式。
　　
　　高舉高打還是低價(jià)切入？
　　
　　比如說合生元，這個(gè)“假洋鬼子”2010年底的成功上市充分說明了其生意模式的成功。同樣是賣奶粉，國產(chǎn)奶粉在遭遇“三聚氰氨”事件后基本上全軍覆沒，即使活著，也活的很艱辛，掏出大把大把的利潤(rùn)去給終端門店交陳列費(fèi)、導(dǎo)購激勵(lì)與促銷費(fèi)，自己再投點(diǎn)廣告和養(yǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，最后裝在口袋的錢所剩無幾。但合生元不同，2011年的季度財(cái)報(bào)高達(dá)80%多的毛利率與100%以上的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)速度，讓合生元的暴利一覽無余。
　　
　　也許合生元的上市是一種錯(cuò)誤，如果不上市，沒有人知道合生元如此暴利，他們?nèi)钥蓯灺暟l(fā)大財(cái)。高達(dá)80%多的毛利只能說明合生元?jiǎng)虞m500多元的奶粉，成本估計(jì)不到100元。終端門店喜歡向顧客猛推合生元，是因?yàn)橘u一罐合生元能賺一兩百，但賣一罐名牌奶粉才賺一兩塊，甚至倒貼；顧客喜歡合生元，是因?yàn)楹仙�元線上廣告的鋪天蓋地與線下所謂“營(yíng)養(yǎng)顧問”的貼身直銷。合生元老板是賣保健品出身，他用保健品高舉高打的暴利模式，成就了國產(chǎn)奶粉成功的另一番路徑。盡管對(duì)無數(shù)購買合生元的媽媽們來說，這是一種欺騙。
　　
　　事實(shí)證明，高舉高打的操作方式，確實(shí)比低價(jià)切入的方式賺錢要輕松很多，不過在操作手法上也要難許多。低價(jià)切入是中國老一輩工業(yè)品的企業(yè)家慣行的方式，他們?cè)诟鱾�(gè)行業(yè)扮演著“價(jià)格屠夫”，不管是格蘭仕，長(zhǎng)虹還是TCL，但結(jié)局往往悲慘。如今，格蘭仕在俞堯昌走后，正全力扭轉(zhuǎn)低價(jià)模式，往高端走，嘗試高舉高打，但低價(jià)的形象讓其吃了不少虧；TCL則早已成功轉(zhuǎn)型，與創(chuàng)維等拉開差距；至于長(zhǎng)虹，老國企的僵化腐朽讓其今天淪為了“加工廠”的代名詞，靠OEM、低價(jià)的自有品牌毛利和政府補(bǔ)貼來勉強(qiáng)維持幾萬人的生計(jì)。
　　
　　在所有的營(yíng)銷方式中，最不動(dòng)腦筋的競(jìng)爭(zhēng)就是舍棄利潤(rùn)進(jìn)行低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，也是最兩敗俱傷的一種競(jìng)爭(zhēng)。
　　
　　代理商喜歡更低價(jià)提貨，顧客喜歡更低價(jià)購買，只要將價(jià)格降低，連銷售團(tuán)隊(duì)都不用組建，消息出去就有人上門來提貨，廣告和促銷也不用費(fèi)心去整，顧客看到特價(jià)牌就會(huì)沖上去買。所以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的格蘭仕，在以前相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期，連銷售團(tuán)隊(duì)都沒有，也從不做廣告和促銷，有的只是越來越多的工人和廠房，以及一幫成天鼓動(dòng)媒體宣傳的軟文寫手。

　　多品牌還是單一品牌？
　　
　　今天格蘭仕的轉(zhuǎn)型，并不能說明低價(jià)模式窮途末路，只能說明格蘭仕新上馬的少帥不甘于沿循父輩做“搬運(yùn)工”的老路，想更輕松的賺錢，以前賣1臺(tái)賺1塊，現(xiàn)在賣1臺(tái)賺100。當(dāng)然為了這個(gè)轉(zhuǎn)型，他需要徹底改變整個(gè)企業(yè)的生意模式，從品牌、產(chǎn)品與推廣方式，到企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)與支持系統(tǒng)進(jìn)行整體改變，否則成功可能性微乎其微。至少在面對(duì)渠道和終端顧客上，格蘭仕需要重新學(xué)習(xí)，以前是坐在工廠發(fā)貨，現(xiàn)在需要出去找代理商和顧客買自己的貨，他需要放平心態(tài)，也需要企業(yè)再造，在高價(jià)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，格蘭仕還是新兵。
　　
　　有傳聞?wù)f格蘭仕會(huì)推出一個(gè)全新的高端品牌重新出發(fā)，這未必是個(gè)壞消息，但也足以證明格蘭仕背水一戰(zhàn)的決心。不管是單一品牌還是多品牌，專業(yè)化還是多元化，有單一品牌專業(yè)化成功的，也有單一品牌多元化成功的，有同一業(yè)務(wù)板塊多品牌實(shí)踐成功的，也有多個(gè)領(lǐng)域多個(gè)品牌操作成功的。只要市場(chǎng)還有這個(gè)需求的機(jī)會(huì)，對(duì)手在這一塊也確實(shí)比較弱，自己的資金、團(tuán)隊(duì)和操作能力能夠支持，未必沒有成功的可能。
　　
　　象美的的快速崛起，應(yīng)該是讓很多很多早期的“預(yù)言家”們大跌眼鏡。很多年前，有人說美的從電風(fēng)扇擴(kuò)張到競(jìng)爭(zhēng)激烈的空調(diào)、洗衣機(jī)、小家電等領(lǐng)域，必定死路一條，但今天美的早已成功晉級(jí)千億俱樂部。美的單一品牌的發(fā)展策略，確實(shí)讓其多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展省掉不少的傳播費(fèi)用，加快了進(jìn)入速度。這些年來，美的一直瘋狂著做著兩件事：投廣告與擴(kuò)產(chǎn)品，靠著這種粗魯?shù)媒�乎野蠻的方式，硬是沖過了一千億，這證明了美的模式的成功。
　　
　　專業(yè)化還是多元化？
　　
　　但是多元化的潛在風(fēng)險(xiǎn)如影隨形，并有愈演愈烈的趨勢(shì)。美的發(fā)布的財(cái)報(bào)已非常清楚的告訴所有人，美的并不是在所有領(lǐng)域都成功，在大家電領(lǐng)域，它的單一品牌策略屢試不爽，基本上進(jìn)入一個(gè)成功一個(gè)，因?yàn)榇蠹译娗�道網(wǎng)點(diǎn)集中，一個(gè)代理商基本就有能力全部覆蓋，新的大家電產(chǎn)品的導(dǎo)入，對(duì)美的來說只是對(duì)銷售系統(tǒng)發(fā)出個(gè)新品訂貨通知那么簡(jiǎn)單，并不需要重新招新代理商來組建銷售網(wǎng)絡(luò)。然而，在產(chǎn)品線異常復(fù)雜的小家電領(lǐng)域，美的目前仍毫無警覺的慣行模式，可能是在自掘墳?zāi)埂?BR>　　
　　美的小家電為了滿足其快速擴(kuò)張的需求，采用的是OEM貼牌運(yùn)作方式。它在珠三角和長(zhǎng)三角找了很多的貼牌廠家，這些廠家自有產(chǎn)能不夠，又分包給更小的廠家，如此傳導(dǎo)下去，甚至有幾十個(gè)人的小作坊也在給美的貼牌。這些作坊大部分都沒有質(zhì)檢和品控，不管是來料質(zhì)量、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制還是售后服務(wù)，都無法保證質(zhì)量。不為外界所知的是，美的也偶爾會(huì)派出質(zhì)檢督察，但這些“欽差大臣”們到工廠后第一件事不是駐廠檢查，而是馬上被拉去腐敗，走的時(shí)候拿上紅包，蓋上質(zhì)檢合格的紅章就結(jié)束了任務(wù)。
　　
　　細(xì)心可以發(fā)現(xiàn)，這兩年來越來越多的美的紫砂鍋有毒、電飯鍋爆炸事件正不斷見諸報(bào)端，但美的就是美的，雄厚的財(cái)力馬上就可以讓負(fù)面消息從媒體上消失，甚至還能發(fā)動(dòng)行業(yè)專家、政府領(lǐng)導(dǎo)為自己說一些粉飾太平的言論。
　　
　　從目前來看，美的小家電勉強(qiáng)還能讓紙包住火，雖然是業(yè)界公開的秘密，但起碼顧客還不知道。
　　不過，從市場(chǎng)操作角度來說，美的在小家電領(lǐng)域的單一品牌策略，會(huì)讓其遭遇冷門。小家電與大家電最大的不同在于渠道，小家電的渠道類型多，單一渠道的網(wǎng)點(diǎn)也很分散，沒有哪個(gè)代理商可以通吃所有渠道，甚至單一渠道也很難。并且這個(gè)領(lǐng)域的渠道模式相對(duì)落后，基本上是省代，市代還未成長(zhǎng)起來，他們會(huì)實(shí)行控貨，這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場(chǎng)，他要想提高細(xì)分市場(chǎng)占有率，單一產(chǎn)品多品牌操作的模式，可能更適合。