當(dāng)下，市場(chǎng)增長(zhǎng)減緩、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本居高不下，再加上資金緊缺，這使得一些傳統(tǒng)企業(yè)面臨著幾十年來(lái)最復(fù)雜而艱難的經(jīng)營(yíng)困境。另一方面，一些新興企業(yè)卻在前面企業(yè)倒下的地方迅猛崛起。在消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域，我們既看到柯達(dá)、諾基亞等傳統(tǒng)企業(yè)巨人的倒下或即將倒下，也可以看到同樣是巨人的蘋果、三星等卻欣欣向榮。正如作家狄更斯在《雙城記》的開篇中所寫：這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。
　　
　　那么，在同樣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，在擁有幾乎同樣資源的條件下，是什么力量在決定著企業(yè)的存亡呢？答案只能是商業(yè)模式、管理模式和營(yíng)銷模式的差異。如同對(duì)弈的棋手，棋藝高低決勝負(fù)，而棋藝的提高需要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新棋譜，形成獨(dú)特套路。尤其在互聯(lián)網(wǎng)為特征的不確定超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，消費(fèi)者價(jià)值的定義與選擇、實(shí)現(xiàn)與交付、溝通和傳播的方式發(fā)生了革命性改變，原有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷被打破，使得企業(yè)的營(yíng)銷模式創(chuàng)新的空間越來(lái)越大，其競(jìng)爭(zhēng)決定性也越來(lái)越強(qiáng)。近年來(lái)，取得巨大市場(chǎng)成功的企業(yè)，無(wú)一不是在營(yíng)銷模式上有其獨(dú)特的創(chuàng)新。顯然，我們的企業(yè)迎來(lái)了營(yíng)銷模式制勝的經(jīng)營(yíng)時(shí)代。
　　
　　什么是營(yíng)銷模式？其創(chuàng)新的方向、原則和邏輯是什么？
　　
　　創(chuàng)新的基本原則與邏輯
　　
　　中國(guó)象棋的基本規(guī)則是“馬走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“車一路通吃”，所謂的象棋高手就是善于應(yīng)用“馬后炮”、“連環(huán)炮”、“老將對(duì)臉”等子力組合。這些子力組合之所以有更大的力量，除發(fā)揮“馬”和“炮”的威力外，還有“馬”和“炮”有機(jī)組合、相互協(xié)同的威力，這就是模式的力量。營(yíng)銷模式就是企業(yè)營(yíng)銷策略組合的獨(dú)特結(jié)構(gòu)與有效方法，它將各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)活動(dòng)和內(nèi)外部資源進(jìn)行有機(jī)整合，以取得更好的顧客滿意、更大的市場(chǎng)溢價(jià)，或更高的銷售效率。
　　
　　產(chǎn)業(yè)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)只有兩個(gè)原則：要么為顧客提供更多、更新的價(jià)值，要么比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效率。營(yíng)銷模式的創(chuàng)新與和重構(gòu)也必須回到這兩個(gè)落腳點(diǎn)，這也是企業(yè)營(yíng)銷的基點(diǎn)——顧客+競(jìng)爭(zhēng)。在菲利普·科特勒的經(jīng)典營(yíng)銷理論中，顧客讓渡價(jià)值最大化理論闡述的就是這個(gè)原理，顧客不是簡(jiǎn)單的價(jià)格敏感型，而是價(jià)值敏感型，會(huì)按照自身讓渡價(jià)值最大化的原則來(lái)選擇。
　　
　　如何計(jì)算顧客讓渡價(jià)值？用公式表示就是：顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本。其中，顧客總價(jià)值=產(chǎn)品價(jià)值+服務(wù)價(jià)值+形象價(jià)值+人員價(jià)值；顧客總成本=貨幣價(jià)格+時(shí)間成本+精力成本+機(jī)會(huì)成本。
　　
　　哪家企業(yè)能夠使得顧客的讓渡價(jià)值越大，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就越強(qiáng)，其溢價(jià)能力也就越強(qiáng)。所以，企業(yè)不能給顧客更多讓渡價(jià)值時(shí)，就只能打價(jià)格戰(zhàn)了，贏利就更加困難。前段時(shí)間轟轟烈烈的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)大戰(zhàn)就是明證。對(duì)于一般顧客來(lái)說(shuō)，從不同團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站獲得的讓渡價(jià)值是相同的，因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值是同質(zhì)的，付出的時(shí)間、精力和機(jī)會(huì)成本是一致的。在這種同質(zhì)化的超競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只能靠打價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)了，沒有贏利就是必然的事了。
　　
　　所以，所謂企業(yè)營(yíng)銷模式創(chuàng)新，與其他經(jīng)營(yíng)模式或商業(yè)模式創(chuàng)新一樣，就是要找到提高顧客讓渡價(jià)值的源泉和方法。在提高客戶總價(jià)值方面，就是發(fā)現(xiàn)并聚焦于目標(biāo)顧客現(xiàn)實(shí)或潛在的最需要的需求，以此進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)與組合，同時(shí)要注重有效傳播與互動(dòng)溝通，提升品牌形象，以提高顧客的價(jià)值感知；而在降低顧客總成本方面，主要是圍繞目標(biāo)顧客的消費(fèi)行為來(lái)優(yōu)化產(chǎn)品交付、信息查詢、服務(wù)提供等環(huán)節(jié)的便利、快捷與可靠性�？梢哉f(shuō)，一個(gè)成功的營(yíng)銷模式就是在這兩方面或至少一個(gè)方面能做到卓越。
　　
　　創(chuàng)新的主要方向和類型
　　
　　新的消費(fèi)群體和需求的產(chǎn)生、新的傳播技術(shù)和媒介的出現(xiàn)、新的物流與結(jié)算方式的運(yùn)用，以及基于信息技術(shù)的管理變革等，導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新營(yíng)銷模式。但歸結(jié)起來(lái)，無(wú)外乎三種創(chuàng)新方向與范式：客戶價(jià)值倍增型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，新技術(shù)運(yùn)用型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，策略及資源整合型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新。
　　
　　顧客價(jià)值倍增型創(chuàng)新
　　
　　這種營(yíng)銷模式創(chuàng)新的主要驅(qū)動(dòng)因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購(gòu)買行為，都要求企業(yè)在營(yíng)銷策略組合與業(yè)務(wù)活動(dòng)安排上迅速作出調(diào)整，從而催生了營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。下面我們看一下建材行業(yè)里的相關(guān)案例。
　　
　　在七八年前，顧客家里裝修買瓷板、瓷磚大多都是在意其產(chǎn)品功能，如耐用、易清潔、防滑和抑菌等，追求物美價(jià)廉的高性價(jià)比。所以，大部分生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷模式比較簡(jiǎn)單——同質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、大區(qū)代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢(shì)和階段性旺季促銷。而現(xiàn)在顧客人群發(fā)生了巨大的變化：一是要結(jié)婚的80后年輕人多了，他們不但關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和功能，而且強(qiáng)調(diào)風(fēng)格要個(gè)性和時(shí)尚化，不但要服務(wù)便利，而且還要價(jià)格合理；二是買第二套房、消費(fèi)要升級(jí)的“不差錢”的中年人多了，他們不但要求產(chǎn)品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務(wù)。于是，原來(lái)簡(jiǎn)單依靠“低價(jià)格、高促銷”的營(yíng)銷模式自然就會(huì)失效。
　　
　　在這樣的背景下，以品位與風(fēng)格見長(zhǎng)的“仿古磚”品牌廠家——馬可波羅開始率先進(jìn)行營(yíng)銷變革：首先，增加了不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，并可以進(jìn)行不同圖案和花色的裁切拼接，以滿足不同風(fēng)格、品味偏好的細(xì)分顧客；其次，加大投入進(jìn)行專賣店軟、硬件的建設(shè)，提升其形象與功能，增加展場(chǎng)面積以實(shí)現(xiàn)不同風(fēng)格產(chǎn)品的情景式展示與顧客體驗(yàn)，增加設(shè)計(jì)師駐場(chǎng)指導(dǎo)和電腦輔助設(shè)計(jì)演示等；再次，基于大型品牌專賣店，積極拓展小區(qū)、工程、分銷、設(shè)計(jì)師和電子商務(wù)等細(xì)分渠道，建立點(diǎn)面結(jié)合、線上線下互動(dòng)的立體渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服務(wù)體系。
　　
　　這一系列的營(yíng)銷策略和活動(dòng)的創(chuàng)新，形成了馬可波羅獨(dú)特的、優(yōu)先于行業(yè)的營(yíng)銷模式，為顧客提供了更多的選擇、生動(dòng)的產(chǎn)品體驗(yàn)、便利快捷的交易和全程增值服務(wù)等消費(fèi)價(jià)值，使得企業(yè)很好地抓住了新興顧客群和高端消費(fèi)群，自然取得了很好的市場(chǎng)效果。
　　
　　新技術(shù)運(yùn)用型創(chuàng)新
　　
　　生物、新材料、IT、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興突破性技術(shù)的出現(xiàn)，既可能創(chuàng)造新的消費(fèi)價(jià)值，也可能會(huì)改變價(jià)值傳遞方式，甚至可以稱之為效率革命。就當(dāng)前來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用和影響的范圍最大，基于互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，打破了傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)作范式和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，提供了以往不能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和效率，獲得以往不可想象的贏利模式和水平。從OPPO手機(jī)和小米手機(jī)的營(yíng)銷模式可以清晰看出兩者的巨大差異，從流通成本和傳播效率來(lái)說(shuō)，小米手機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于OPPO手機(jī)。
　　
　　OPPO手機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，智能手機(jī)和網(wǎng)上購(gòu)物還剛起步，手機(jī)還沒有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。OPPO手機(jī)的客戶定位是酷愛音樂(lè)的青少年人群，產(chǎn)品定位是音樂(lè)手機(jī)。步步高依然不改“敢為天下后”的氣概，取傳統(tǒng)手機(jī)的營(yíng)銷模式，以宋慧喬為形象代言人進(jìn)行高空廣告轟炸，以大規(guī)模的專賣店、店中店和人員推銷，以巨大投入僅用了三四年時(shí)間就奪得了國(guó)產(chǎn)品牌第一把交椅。
　　
　　小米手機(jī)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，iPhone、三星、HTC等智能手機(jī)領(lǐng)先品牌在傳統(tǒng)渠道、電信渠道上的搏殺早已白熱化，新進(jìn)入者很難找到立足之地。小米手機(jī)怎么做的呢？小米手機(jī)的客戶定位為伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的發(fā)燒友、理性消費(fèi)的中低收入年輕白領(lǐng)，產(chǎn)品定位為最優(yōu)性能的平價(jià)智能手機(jī)，號(hào)稱“國(guó)產(chǎn)神機(jī)”、“性價(jià)比之王”。
　　
　　那么，小米手機(jī)的營(yíng)銷模式是怎樣的呢？用雷軍的話說(shuō)：“用互聯(lián)網(wǎng)方式做手機(jī)�！毙∶资謾C(jī)沒有像OPPO手機(jī)那樣請(qǐng)代言人、運(yùn)作實(shí)體渠道和終端，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)低成本地進(jìn)行直接銷售和互動(dòng)傳播，并且這個(gè)過(guò)程從研發(fā)之初就開始了。產(chǎn)品的研發(fā)采用了“發(fā)燒”用戶參與的模式，讓發(fā)燒友進(jìn)行口碑和貼吧傳播，實(shí)現(xiàn)了極高的傳播精準(zhǔn)性和到達(dá)率。除高調(diào)發(fā)布會(huì)、喬布斯崇拜之外，小米借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行秒殺出售、發(fā)動(dòng)米粉與魅族支持者的口水戰(zhàn)、半遮半掩上市信息等傳播活動(dòng)，低成本地勾住了“米粉”們的期盼。分批次在互聯(lián)網(wǎng)訂貨的模式，不僅實(shí)現(xiàn)了低成本的JIT生產(chǎn)，也進(jìn)一步深化了傳播效應(yīng)。
　　
　　策略及資源整合型創(chuàng)新
　　
　　如果說(shuō)，客戶價(jià)值倍增型和新技術(shù)運(yùn)用型營(yíng)銷模式創(chuàng)新用的是“實(shí)勁”，那么，策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新則屬于“巧勁”。策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新通過(guò)對(duì)內(nèi)整合營(yíng)銷策略和對(duì)外整合外部資源并結(jié)構(gòu)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了新的消費(fèi)價(jià)值或贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新的方向和類型大體有三種：策略組合型、產(chǎn)業(yè)鏈整合型和聯(lián)盟平臺(tái)型。
　　
　　基于企業(yè)自身資源整合的策略組合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。在不同市場(chǎng)環(huán)境、不同市場(chǎng)定位下，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌、促銷等營(yíng)銷策略要素的重要程度是不同的，一定有一個(gè)策略要素是最重要的、最關(guān)鍵的，即所謂“1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大體有以產(chǎn)品為核心、以價(jià)格為核心、以促銷為核心、以渠道為核心四種基本的策略有機(jī)組合創(chuàng)新模式。
　　
　　同一行業(yè)不同企業(yè)可以選擇不同的營(yíng)銷模式，比如豬飼料行業(yè)。豬飼料行業(yè)大廠家（品牌）和小廠家（品牌）的產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高，只是大廠家產(chǎn)品質(zhì)量更穩(wěn)定、品牌知名度更高，銷售好壞主要取決于渠道運(yùn)作。因此，大部分廠家選擇的都是以渠道為核心的營(yíng)銷模式，希望、正大等行業(yè)領(lǐng)先者亦是如此。
　　
　　生豬養(yǎng)殖行業(yè)，影響生豬養(yǎng)殖效率的最關(guān)鍵問(wèn)題就是仔豬拉稀，不僅影響仔豬生長(zhǎng)，甚至?xí)�危及仔豬生命。一些飼料企業(yè)違規(guī)添加藥物解決了拉稀問(wèn)題，但是，嚴(yán)重影響仔豬生長(zhǎng)，很不成功。2001年，江西雙胞胎集團(tuán)正式由禽飼料全面轉(zhuǎn)型做豬飼料。雙胞胎沒有走其他企業(yè)的“老路”——以運(yùn)作渠道為主，而是集中資源研究仔豬拉稀的腸道問(wèn)題，研發(fā)出了抗拉稀不影響生長(zhǎng)的乳豬料，一舉占據(jù)行業(yè)制高點(diǎn)，并以4206的生豬養(yǎng)殖模式，帶動(dòng)了成豬料銷售，僅用10年時(shí)間就超過(guò)了希望、正大等行業(yè)巨擘，成為國(guó)內(nèi)豬飼料的王者。從這個(gè)案例中可以看出，雙胞胎以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，而其他企業(yè)以渠道為核心的營(yíng)銷模式只是在效率上血拼，被雙胞胎超越不足為奇。用行業(yè)內(nèi)的話說(shuō)：“雙胞胎產(chǎn)品自己能走路，其他廠家產(chǎn)品要借通路”。
　　
　　基于產(chǎn)業(yè)要素與資源整合的產(chǎn)業(yè)鏈整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)鏈整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新就是將產(chǎn)業(yè)鏈的各關(guān)鍵生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行有效整合，以實(shí)現(xiàn)高效地為客戶提供系統(tǒng)解決方案。與策略組合型營(yíng)銷模式比較，這種營(yíng)銷模式常常能大幅度提升顧客價(jià)值和運(yùn)營(yíng)效率，所以顯現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更大。以水產(chǎn)飼料行業(yè)為例，影響水產(chǎn)養(yǎng)殖效率有八大關(guān)鍵：水、種、餌、混（養(yǎng)）、密（度）、輪（換）、防（疫）、管（理），尤其是水、種、餌。俗話說(shuō)：“養(yǎng)魚先養(yǎng)水”、“好苗不愁長(zhǎng)”。海大正是看到了這一點(diǎn)，以給養(yǎng)殖戶提供調(diào)水服務(wù)有力拉動(dòng)了飼料銷售。海大后又通過(guò)收購(gòu)、研發(fā)進(jìn)入百萬(wàn)噸飼料級(jí)的南美白對(duì)蝦、鯽魚、草魚等苗種領(lǐng)域，中科3號(hào)（黑鯽）是業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)牧挤N。以飼料+調(diào)水+良種的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力，海大實(shí)現(xiàn)了迅猛崛起，連續(xù)幾年以30%～50%的增長(zhǎng)速度，很快形成與行業(yè)老大品牌并駕齊驅(qū)之勢(shì)，同時(shí)，也成為行業(yè)內(nèi)贏利能力最強(qiáng)的企業(yè)。
　　
　　基于橫向整合的聯(lián)盟平臺(tái)型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。有別于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合，這種營(yíng)銷模式創(chuàng)新主要是通過(guò)橫向聯(lián)盟和整合相關(guān)性外部資源，以拓展企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)內(nèi)容，構(gòu)建向顧客提供增值服務(wù)和產(chǎn)品體驗(yàn)的營(yíng)銷平臺(tái)。最典型的成功案例就是蘋果iPhone手機(jī)。有別于三星、HTC等智能手機(jī)廠家“多款式、變價(jià)格”的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式，蘋果手機(jī)盡管是精品，但卻只有一款，價(jià)格也是剛性的。顯然，其營(yíng)銷模式的優(yōu)勢(shì)不僅在自身產(chǎn)品上，而在于給顧客帶來(lái)的全新產(chǎn)品體驗(yàn)。
　　
　　蘋果手機(jī)一個(gè)重要的銷售渠道模式是與電信運(yùn)營(yíng)商的捆綁銷售。為何要與電信運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone應(yīng)用。App-Store擁有大量可供使用的應(yīng)用程序，用戶可以找到和下載自己所需要的應(yīng)用程序，但這里有免費(fèi)的應(yīng)用程序，也有收費(fèi)的。正是由于有大量應(yīng)用程序的支持，使得iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機(jī)用戶的2～4倍，iPhone用戶在自己手機(jī)上花費(fèi)的時(shí)間更長(zhǎng)。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應(yīng)用程序?yàn)?～10個(gè)，而智能手機(jī)市場(chǎng)的總體平均值僅為2個(gè)。因此，蘋果可以和電信運(yùn)營(yíng)商分享數(shù)據(jù)流量的收益。由于應(yīng)用程序吸引了大量的用戶，在提高iPhone知名度和銷售的同時(shí)，又引得大量的應(yīng)用程序人員不斷為AppStore開發(fā)基于iPhone的新的應(yīng)用程序。而蘋果與開發(fā)人員“三七開”的業(yè)務(wù)分成模式保證了應(yīng)用程序源源不斷地增加，所謂“梧桐引來(lái)金鳳凰”。當(dāng)iPhone的應(yīng)用不斷增長(zhǎng)的時(shí)候，廣告商也看中了這一平臺(tái)，也促成了iPhone的廣告業(yè)務(wù)。
　　
　　蘋果手機(jī)的營(yíng)銷模式成功地整合了終端設(shè)備制造廠家、分銷商、運(yùn)營(yíng)服務(wù)商、內(nèi)容提供商和互聯(lián)網(wǎng)廣告等多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈合作者，構(gòu)建了高顧客黏度的產(chǎn)品銷售及服務(wù)體驗(yàn)平臺(tái)，其營(yíng)銷模式既簡(jiǎn)單又抓住了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。
　　
　　結(jié)束語(yǔ)
　　
　　消費(fèi)價(jià)值導(dǎo)向和行為不斷變化、新技術(shù)的蓬勃發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的加速調(diào)整，無(wú)不在深刻地改變著企業(yè)的生態(tài)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，必然會(huì)促進(jìn)各種營(yíng)銷模式的創(chuàng)新方向和發(fā)展形式的涌現(xiàn)。我們所總結(jié)的三大營(yíng)銷模式創(chuàng)新方向與類型肯定不能完全涵蓋所有企業(yè)的營(yíng)銷創(chuàng)新，但萬(wàn)變不離其宗，營(yíng)銷模式創(chuàng)新的基本原則是不會(huì)改變的，那就是倍增顧客價(jià)值和提高營(yíng)銷效率。
　　
　　另外，需要指出的是，企業(yè)營(yíng)銷模式的創(chuàng)新成功不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的。我們既要緊跟市場(chǎng)和行業(yè)的變化，又要結(jié)合企業(yè)自身資源與能力情況，審時(shí)度勢(shì)、系統(tǒng)規(guī)劃，積極穩(wěn)妥、分步實(shí)施，以見利見效地實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，避免陷入“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”的誤區(qū)中。因?yàn)槿魏未蠓�度的超前或是搖擺，都是要承擔(dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)和付出巨大代價(jià)的，這不是大部分企業(yè)所能承受的。某種意義上說(shuō)，對(duì)大部分企業(yè)而言，合適的營(yíng)銷模式，才是最好的營(yíng)銷模式。