眾所周知，企業在管理、人事方面，常常會遭遇瓶頸和限制。殊不知，在營銷方面，也會遭遇“天花板”的阻隔，尤其是B2B企業。B2B企業，是指企業對企業之間的營銷關系。它將企業內部網，通過B2B網站與客戶緊密結合起來，通過網絡的快速反應，為客戶提供更好的服務，從而促進企業的業務發展。這些企業普遍沿襲的營銷模式，是誕生于二十世紀60年代的經典4P理論。對此營銷組合方法，營銷人都不會陌生，它所包括的產品、價格、渠道、促銷等四個營銷要素（即：4P營銷要素）。在過去，4P營銷要素同樣能適用于B2B企業。但是現在，正如摩托羅拉系統高級副總裁愛德華多所言，“傳統的4P理論已無法再衡量我們的市場手段。”——這就是B2B營銷難以突破的“天花板”。
　　
　　對企業而言，不再適合的，就要勇于改變。摩托羅拉在這方面的做法，堪稱企業的典范。以摩托羅拉為例，B2B營銷的轉變歷程，以及在順應變化中如何搭建營銷部門，從而讓營銷部門在企業的發展戰略中發揮更大的作用，值得企業借鑒。
　　
　　借拆分重新梳理
　　
　　2011年1月4日，摩托羅拉正式拆分為系統和移動兩家新公司：一家新公司穩健可靠，但是需要尋找高速成長的契機，另外一家擁有諸多可能，機遇與風險并存。長期以來，摩托羅拉系統業務擁有豐富的現金流、更有長期合作效力的政府和企業合同，為摩托羅拉公司注入可靠的保障——收入穩定。
　　
　　兩部分業務原本沒有太多協同作用，完全分割后，外界評論分拆將使兩家新企業都釋放出更大的價值。
　　
　　原本只是一項傳播工作，愛德華多卻做出了一個大膽決定：借拆分重新審視摩托羅拉系統的品牌架構，梳理品牌理念、品牌主張到品牌價值，即：Who——我們是誰，What——我們能做什么，以及How——我們如何在內部及外部傳遞這些信息，品牌要回答這三個問題。
　　
　　摩托羅拉的理念是“我們幫助人們在關鍵時刻做到最好”。而一句看似簡單的概括背后，是如何對摩托羅拉系統的整體運行起作用的？
　　
　　摩托羅拉拆分前五個月，摩托羅拉系統啟動了內部員工交流工作，圍繞新的品牌架構設計辦公環境，確保23000名員工理解并認識品牌理念、主張與價值，在企業內部形成向心力和凝聚力。
　　
　　正式拆分后，摩托羅拉系統開始向外部傳遞這個新的主張，標明自己的獨特性，與客戶建立情感聯系。
　　
　　不難理解，為什么摩托羅拉系統在向外部傳播時也增加了社交媒體，而這并不是B2B行業慣用的媒介。
　　
　　在推特、臉譜等社交網絡上，能看到摩托羅拉系統用英語、西班牙語、葡萄牙語三種語言與客戶溝通，在官網上邀請用戶前往Facebook“贊”一下，在博客上討論公共安全及企業移動方案……對他們來說，社交媒體是一個“傾聽”與“影響”的平臺。關注社交媒體上發生著什么，有哪些趨勢，細分行業內人們在說什么，他們如何討論你的公司與品牌，實時了解客戶對公司的情感。在傾聽基礎之上，向意見領袖傳遞信息。因為企業面對的很多客戶在使用社交媒體，例如推特等。當這些人在使用社交媒體時，營銷人可以將碎片的信息給到他們，讓他們吸收消化。
　　
　　B2B營銷變革
　　
　　當愛德華多和他的團隊重新審視品牌架構時，他們發現傳統的4P營銷理論對現下的B2B企業已過于簡化。
　　
　　對比五年前的產品營銷，現在B2B企業普遍采用的是解決方案營銷：摩托羅拉系統直接將“解決方案”放在品牌名中；陶氏化學企業圍繞解決方案打造了新的廣告戰役；IBM核心業務轉變為提供解決方案。
　　
　　從客戶出發，提供包括一系列產品和服務的解決方案，解決用戶的特定問題。不再是產品為中心，而是客戶為中心，這是解決方案營銷，如何做好銷售工作的根本。
　　
　　圍繞這個核心，摩托羅拉系統將傳統的4P理論模型進行改良。
　　
　　產品，是解決方案，針對用戶具體需求提供包含技術產品組合的解決方案。
　　
　　價格，變成價值，如果從用戶思維出發提供方案，解決的是具體的問題，例如提高效率、建造安全設施、計劃并優化庫存等等，這些代表著價值主張。
　　
　　渠道，成為入口，從店面轉至網絡。隨著互聯網尤其是社交媒體的成長，用戶在銷售的早期階段就開始查找信息，因此營銷人要關注的不再只是渠道終端，而需要注意用戶在互聯網上查找、討論的內容，這改變了營銷人應該選擇營銷組合的思維方式。