交接班要靠團(tuán)隊(duì)的力量
      即便是肯吃苦，順利交接僅靠曹暉一個(gè)人的力量肯定也不夠，必須靠團(tuán)隊(duì)的力量。
      讓子女意識(shí)到承業(yè)是種責(zé)任
      職業(yè)經(jīng)理人的角色決定他更多是為當(dāng)時(shí)的業(yè)績(jī)和薪資負(fù)責(zé)。那么，誰(shuí)來為企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)責(zé)？移交給子女，孩子辛苦，但他能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的資產(chǎn)增值負(fù)責(zé)，能夠團(tuán)結(jié)尊重管理團(tuán)隊(duì)。
      天下事，不了了之，這就是交接

      我認(rèn)為，我所做的事，也不一定全部正確。你如果都去看，彼此的觀點(diǎn)不一樣，你出面還是不出面？最好的辦法是，眼不見就好。
      高工資、高福利才會(huì)有企業(yè)的高效率
      當(dāng)員工對(duì)企業(yè)有了認(rèn)同感，才能主動(dòng)創(chuàng)造更高的效益。對(duì)于員工的創(chuàng)新，福耀集團(tuán)不計(jì)較無意造成的損失。
      面對(duì)危機(jī)，自救
      如今有很多企業(yè)等待政府出臺(tái)政策來刺激經(jīng)濟(jì)，曹德旺不贊賞這一做法。“政府也有很多困難，還有比我們更困難的，災(zāi)區(qū)貧困地區(qū)的人民需要救助。企業(yè)的問題應(yīng)該通過自己的努力解決。”
      1983年，37歲的曹德旺創(chuàng)業(yè)投身汽車玻璃制造業(yè)，經(jīng)過20多年的努力，他在一個(gè)全新專業(yè)的領(lǐng)域做到了頂尖水平。如今，福耀集團(tuán)為國(guó)際八大汽車廠商提供OEM配套業(yè)務(wù)，是全球銷售量排名第二，國(guó)內(nèi)最具規(guī)模、技術(shù)水平最高、出口量最大的汽車玻璃生產(chǎn)供應(yīng)商。
      從2012年起，中國(guó)的汽車業(yè)飄起了陣陣陰霾：限行、限購(gòu)、結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓自主品牌折戟。作為汽車產(chǎn)業(yè)的重要供應(yīng)商之一 ——福耀集團(tuán)的財(cái)報(bào)顯示，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了5.6%。這一成績(jī)的取得，曹依靠的不僅僅是福建人特有的苦干和勤奮，更憑借著對(duì)市場(chǎng)敏銳的判斷和把握能力。他認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)該具備的“五常”特質(zhì)中的智，就是指企業(yè)家需要看問題有前瞻性，通過現(xiàn)象和因果關(guān)系來推算，從國(guó)家的政治、社會(huì)需求的導(dǎo)向和產(chǎn)業(yè)實(shí)施的情況分析，對(duì)于潛在的市場(chǎng)會(huì)帶來怎樣的影響，由此來判斷企業(yè)應(yīng)該增加投資還是減少產(chǎn)能。憑借著企業(yè)家敏銳的嗅覺，曹德旺大刀闊斧地劈了“三板斧”。
      關(guān)閉生產(chǎn)線，停止擴(kuò)張性投資
      在諸多不利因素的情況下，福耀依然業(yè)績(jī)亮眼，實(shí)際早在2011年就做好了部署，而企業(yè)的效益有一個(gè)滯后期，到12年才有所顯現(xiàn)。
      “這與我們?cè)?007年、2008年起推動(dòng)管理升級(jí)有一定的關(guān)系。”曹德旺說，早在那時(shí)起，他就預(yù)測(cè)到中國(guó)經(jīng)濟(jì)將不會(huì)一路高歌，福耀采取了一套精益管理手段提升工效。
      變革的首要工作就是降低負(fù)債，關(guān)閉了通遼、雙遼、福州、海南四家工廠的5條浮法生產(chǎn)線（海南兩條），使之不再占用資金。在當(dāng)時(shí)，曹做出要關(guān)閉生產(chǎn)線這樣的決定時(shí)，福耀集團(tuán)的管理層和員工們都無法接受，還嘲笑他的判斷。而福耀玻璃的營(yíng)業(yè)收入在2006年和2007年，每年都增長(zhǎng)30%以上，2008年的發(fā)展勢(shì)頭也不錯(cuò)。如果在2008年也同樣實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)30%，作為大股東的曹德旺就無需向小股東兌現(xiàn)買10股送10股的股改承諾。“當(dāng)時(shí)，我為了讓管理層相信我執(zhí)行的決心，毅然關(guān)掉了那幾條生產(chǎn)線，損失了十幾億元。不僅讓2008年的增長(zhǎng)額全部打了水漂，我作為大股東還拿出了7000多萬股出來，賠給小股東。這筆錢大概有8億元。”曹德旺回憶，當(dāng)他做完了這些之后，福耀的管理層才意識(shí)到，曹總判斷的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，可能真的會(huì)發(fā)生。
      在關(guān)閉多余的生產(chǎn)線后，他又停止了擴(kuò)張性的再投資。“我預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，社會(huì)需求會(huì)減弱。于是采取了少投資，限制擴(kuò)張的辦法，需要擴(kuò)張生產(chǎn)能力的，通過技術(shù)革新來解決，將主力放在技術(shù)改造上面。同時(shí)，還促進(jìn)現(xiàn)金回流，把從銀行借的錢，盡快地還回去。”這樣的舉措有很多，比如同樣生產(chǎn)100萬套汽車玻璃，從征地開始到建好，需要3億元人民幣，如果只是不征地、不蓋廠房，只在原廠房基礎(chǔ)上改建，100萬套只需要1.8億元，這樣就大大降低了投資成本、管理成本和職工的勞動(dòng)成本。
      高工資、高福利才有高效率
      解決了固定資產(chǎn)的問題后，曹德旺把重點(diǎn)放在了人的問題上。對(duì)比國(guó)外工人的薪酬發(fā)現(xiàn)，中國(guó)員工的工資比他們低很多，他要讓工人薪水與國(guó)際接軌，采取了每年加工資的措施，連續(xù)5年每年漲幅都超過15%。2012年年末工資和2008年年末工資比，增漲了一倍。按照絕對(duì)值算，2008年工資只占全年?duì)I業(yè)額8%，2012年占全年?duì)I業(yè)額的10%。
在曹德旺看來，中國(guó)工人工資低，但是與歐美發(fā)達(dá)國(guó)家比，勞動(dòng)效率也低，僅為美國(guó)的1/8，日本工人的1/6。國(guó)外工人不僅素質(zhì)高，工作熟練度高，而且雇員意識(shí)也濃。福耀的這番做法，就是為了去掉“懸在員工頭上的一把刀”，讓員工能夠安心工作。
     “高工資、高福利才會(huì)有企業(yè)的高效率。”當(dāng)員工對(duì)企業(yè)有了認(rèn)同感，才能主動(dòng)創(chuàng)造更高的效益。對(duì)于員工的創(chuàng)新，福耀集團(tuán)不計(jì)較無意造成的損失。比如在福耀的工序流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，隔離玻璃時(shí)一直用進(jìn)口3M膠，價(jià)格昂貴。有一名工人看著心疼，覺得膠的作用只是用來保護(hù)玻璃，不需要用這么好的膠，他就自己每天利用下班時(shí)間騎車去全市找可替代的膠，用了3個(gè)月時(shí)間，終于找到一種可替代的材料，在一片玻璃的生產(chǎn)成本能節(jié)省幾毛錢。后來，福耀集團(tuán)停止了在這一環(huán)節(jié)上的3M膠，用了替代產(chǎn)品，就此一項(xiàng)每年能節(jié)省幾百萬元。
      類似這樣的例子不勝枚舉。曹德旺告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，從2007年至2012年，員工的工作效率提高了60%~70%，幾乎相當(dāng)于一個(gè)人干了兩個(gè)人的活。“2012年，人工成本增加，新企業(yè)免稅到期，匯率波動(dòng)損失1億多元的收入，在這些不利因素下，2012年利潤(rùn)仍比2011年有所增長(zhǎng)。”
精益化改進(jìn)
      解決了負(fù)債與員工工資問題，曹德旺做的第三件事則是改造生產(chǎn)線，提高精準(zhǔn)率。經(jīng)過周密的測(cè)算發(fā)現(xiàn)，一條生產(chǎn)線所需的功率，電機(jī)超負(fù)荷狀態(tài)，只需要15千瓦就能滿足生產(chǎn)。因此福耀就測(cè)試，在保證安全系數(shù)的基礎(chǔ)上去掉了多余動(dòng)力；以前福耀采用的是5米長(zhǎng)的生產(chǎn)線，經(jīng)過測(cè)試，我們發(fā)現(xiàn)3米的長(zhǎng)度就能完成相關(guān)的工序，工人每人還可以少走6步，就鋸掉了多余的2米，還將生產(chǎn)線全部改為自動(dòng)化；在節(jié)能方面，廠房的屋頂是鋼結(jié)構(gòu)，可以挖開三分之一做采光，此后，廠房白天就不需要照明了。還根據(jù)不同的位置設(shè)計(jì)照明強(qiáng)度，倉(cāng)庫(kù)的照明可以弱化，而檢驗(yàn)處的照明加強(qiáng)。每一項(xiàng)措施都考慮到每一分錢的節(jié)約，最終達(dá)到生產(chǎn)效益最大化。
      為了減少庫(kù)存，曹德旺想出一個(gè)十分高效的辦法，以前出口產(chǎn)品下線后，會(huì)堆在倉(cāng)庫(kù)整理編號(hào)，包裝之后再運(yùn)出去。而在2008年之后，福耀集團(tuán)所有出口產(chǎn)品，下生產(chǎn)線后直接放進(jìn)集裝箱。每天工廠門前放50~60個(gè)集裝箱，一天裝20個(gè)貨柜，當(dāng)天就運(yùn)走了。這一舉措節(jié)省了車間和倉(cāng)庫(kù)，大大提高了資金周轉(zhuǎn)的效率和倉(cāng)庫(kù)需求的面積。
      這些應(yīng)對(duì)危機(jī)的措施，最終都起到了不錯(cuò)的效果。回顧這些辦法，曹德旺說：“我們中國(guó)企業(yè)，面對(duì)目前國(guó)內(nèi)外日趨嚴(yán)峻的形勢(shì)，最佳的辦法就是用自救的態(tài)度，自己尋求解決之路。求自己，因?yàn)槊�運(yùn)掌握在自己手上。”他看到，如今有很多企業(yè)等待政府出臺(tái)政策來刺激經(jīng)濟(jì)，曹德旺不贊賞這一做法。“政府也有很多困難，還有比我們更困難的，災(zāi)區(qū)貧困地區(qū)的人民需要救助。企業(yè)的問題應(yīng)該通過自己的努力解決。”