決定離開達芙妮的那一天，魯斌在集團負責人事的HR辦公室里坐了許久，出來后他和同事去吃了一頓散伙飯。現(xiàn)在，他用談笑的語氣說，那時只想快點離開，快到連最后一筆出差報銷都沒領。
　　
　　狄更斯說過，無論是哪種職業(yè)，只要是值得從事，就需要我們努力。魯斌也從來不覺得，自己在達芙妮擔任電商銷售總監(jiān)的那段經(jīng)歷是需要被避忌的。恰恰相反，他仍舊表現(xiàn)出了自己對那個品牌的鐘愛。
　　
　　達芙妮線上銷售業(yè)績從代運營時的幾百萬上升到近億元，這個數(shù)字大幅度的跳躍是早期代運營到品牌自主全網(wǎng)營銷帶來的一次品牌上線的突襲。這次突襲，自2010年開始，最終夭折在2011年的秋季。
　　
　　做最適合的全網(wǎng)營銷
　　
　　魯斌進入達芙妮是在2010年的夏末，離開是在一年之后的金秋10月。短短一年時間，他對品牌以及線上銷售的思路早已不再青澀。只是他始終不愿別人說他的團隊是一個滑鐵盧的團隊。
　　
　　實際情況是，滑鐵盧的不過只是集團上層領導整體決策的變動。無法否認，全網(wǎng)營銷的確為達芙妮帶去了不錯的效果。
　　
　　很多時候，大品牌是將線上渠道交給一些代運營或者合資公司去做的，這樣一來線上線下的溝通可能會出現(xiàn)問題。達芙妮在2006年觸網(wǎng)，2009年成立了自己的電子商務團隊，但運作并未有起色，每年銷售額在兩三百萬左右，而好處就是電子商務由自己操刀。當時的情況是，線下賣199元的鞋子，線上也賣199元，消費者與其在線上購買毫無優(yōu)惠的產(chǎn)品，不如去達芙妮遍布全國的六千家門店進行試穿和購買。
　　
　　品牌的線上不存在優(yōu)勢，銷售自然上不去。
　　
　　剛進達芙妮時，魯斌發(fā)現(xiàn)，原來設計一雙鞋子是如此簡單，只要挑選好鞋型、材質(zhì)、跟型，然后在琳瑯滿目的飾品庫中挑選自己想要的飾品搭配，組合起來就是你所設計的鞋子。
　　
　　設計鞋子簡單，線上賣鞋子卻并非那么容易。尤其在這種大品牌公司，如果沒有做出好看的業(yè)績就會面臨很多困難。譬如說最早一個簡單的合同簽訂，就要經(jīng)歷法務審核、老總簽字等諸多過程，可能最終需要耗時三個月。為了縮短這個流程，魯斌設計了幾份常見合同的制式版本，包括代銷、代發(fā)貨、包銷、實庫、買斷等內(nèi)容，拿著這個合同先去征求集團領導的認可，然后去找一些垂直B2C商家商談渠道問題，一個月下來，簽訂了30多份合同。
　　
　　可以說，這時的達芙妮完全改變了以前的電子商務模式，開始與唯品會、樂淘、名鞋庫、好樂買、京東等網(wǎng)絡渠道簽訂代銷、包銷和頁面鏈接合約。全網(wǎng)營銷開始正式布局。
　　
　　談到如何說服渠道為自己服務，如何讓線上的產(chǎn)品比線下更具有競爭優(yōu)勢時，魯斌的語速開始快了起來。他覺得這是簡化合約流程之后的第二步——怎樣把東西賣出去。
　　
　　你不賣的鞋子我來玩
　　
　　達芙妮線下有六千家零售門店，其中加盟商的門店為一千家，每個月都會有線下業(yè)績報告。正如其他一些傳統(tǒng)品牌做線上銷售一樣，達芙妮也會擔心線上價格的變動會導致線下的銷售出現(xiàn)問題。
　　
　　“不能動價格，不能動款式，所以代運營才會被擠死在那兒。所以我們知道，做線上，不能和線下成為對立面，而需要更緊密地合作。”魯斌告訴記者。
　　
　　為此，魯斌時常去達芙妮的線下門店請教和了解情況，然后同他們討論如何做到價格差異化。在幾次交談中他發(fā)現(xiàn)，達芙妮每一季要設計幾百個鞋款；但并不是每個店鋪都會擺全，門店最多能擺40個鞋款，而網(wǎng)上能擺700個；再比如糖果色鞋，門店可能只有三個顏色的鞋款在賣，網(wǎng)絡上卻能銷售12個顏色的款式，門店碼數(shù)最多賣到39碼，網(wǎng)上可以賣到43碼。
　　
　　于是魯斌和負責線下的副總協(xié)商，“你賣199元，我也賣199元，但是我賣的是你無法消化的庫存和款式，是更廣泛的客戶群和更高的轉化率，再小的特需客群匯集到網(wǎng)絡也有幾十萬之眾。”
　　
　　作為互相支持，線下六千家門店的鞋盒上面都印上了達芙妮當時網(wǎng)絡店鋪的地址。這樣一來，線上線下從之前的沖突開始轉為合作。緊接著，魯斌和線下負責人又達成了一個協(xié)議，那就是線下不賣的商品，線上有定價權。
　　
　　這其中更多的是庫存款式，達芙妮每年庫存完銷比至少是90%，也就是說每年只會剩下10%的庫存。但就算只有10%的庫存，在達芙妮一年六千萬雙銷售量的基數(shù)上，倉庫也會有很多去年的產(chǎn)品。
　　
　　全國一共六千家店，哪怕一雙鞋子斷碼了，在全國范圍內(nèi)收集起來也可能有兩萬多雙。于是，魯斌開始拿這些庫存款打包出售給名鞋庫和京東團購等。
　　
　　彼時的京東正在從專業(yè)售賣數(shù)碼產(chǎn)品向打造一個綜合商場發(fā)展，所以京東想，最好的辦法就是把線下做了很多年、價格被大眾所認可的品牌，在網(wǎng)上以更低的價格賣出去，以突出京東的商品比消費者對一些品牌的印象價格低很多的形象。雙方一拍即合，京東開始售賣達芙妮的團購款。
　　
　　團購款的產(chǎn)品售價99元。據(jù)魯斌透露，在原本199元的售價中，店租成本就要占到一半以上，而在線上銷售，沒有了租金成本，即便是以99元的價格銷售出去，也是有相當利潤的。供京東團購的產(chǎn)品上架后幾小時內(nèi)，鞋子就一售而空。
　　
　　在渠道和品牌、線上和線下之間找到了平衡點之后，魯斌覺得豁然開朗，銷售通路已經(jīng)打開，他開始思考更加深層的概念，覺得每個電商平臺也許需要自己的專供款。這樣平臺之間在款式的競爭上會有一定的緩和，平臺的獨有性則會更加突出。
　　
　　魯斌開始像傳統(tǒng)行業(yè)一樣，在線下展廳開設網(wǎng)上渠道的訂貨會，由渠道商來選擇自己的獨有款。
　　
　　達芙妮線下銷售每個季度都有一定的節(jié)奏，上市價是8折，中間折扣逐漸過渡，季末則是5折清倉。魯斌想爭取給網(wǎng)絡渠道商更好的價格，于是在集團的業(yè)績報告會上說：“例如好樂買這樣的渠道每個月幫我賣掉100萬的鞋子，它的業(yè)績只占到整個交易市場的1%。我在1%的市場做到了100萬，如果是在100%的市場里，那就是一個億。所以必須要給好樂買一個億銷售額的價格，也就是相當于省級代理的進貨價。”
　　
　　那次集團會后，好樂買拿到了省級代理商的進貨價，執(zhí)行新供貨價后的首批訂單采購量也上升到了500萬。
　　
　　垂直B2C的失敗
　　
　　真正導致魯斌離開達芙妮的原因，已無從追究，因為大品牌企業(yè)的任何決策都具有它本身的邏輯，個中原因很復雜。事實上，魯斌認定，在達芙妮的從業(yè)經(jīng)歷，是自己最為重要的一段職業(yè)生涯。
　　
　　布局完全網(wǎng)營銷之后，由于達芙妮本身的品牌定位、產(chǎn)品設計都不是難題，且在青浦有一個很大的物流中心負責收發(fā)貨，哪怕日發(fā)貨幾萬，當天下午也能發(fā)完。基于強大的實力，其線上業(yè)績開始蒸蒸日上。
　　
　　也許正是由于這種優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)，達芙妮當時的高管認為，達芙妮本身的品牌效應既然是一個很大的優(yōu)勢，那么又何必將產(chǎn)品外放給其他渠道？
　　
　　幾乎就在魯斌他們準備大干一場的時候，2011年9月，任命郵件空降，達芙妮電商由耀點100全面負責代運營。緊接著，集團關閉了其他所有渠道，打算做類似百麗那樣的垂直B2C。因為那時淘寶的統(tǒng)計結果顯示：論銷售額，百麗贏；論銷售量，達芙妮贏。
　　
　　說到這，魯斌并沒有什么特別的情緒，他如今覺得，這只是高層一個很尋常的決定，也許和職業(yè)經(jīng)理人的利益訴求是不同的。
　　
　　但是達芙妮是個傳統(tǒng)品牌，就算是當初的唯品會，也是靠著人工談判的方式布局完成全網(wǎng)營銷后，才開始做獨立B2C的銷售。達芙妮切斷了所有其他渠道，自己做平臺首先會面臨沒有流量這個尷尬的問題，沒有流量那就沒有轉化，沒有轉化談何銷售量？那只能投入巨額的市場推廣費用，只能燒錢。何況它并非采用懷柔政策去和渠道商談判，而是直接違約，這等同于直接切斷了后路。
　　
　　真正讓魯斌起了離開的念頭是耀點100那時做了一件令人咂舌的事。魯斌他們和耀點100達成協(xié)議，有幾款鞋子的銷售價可以由耀點100自己定，但是有幾款產(chǎn)品在之前和其他渠道商有過價格協(xié)議，不能隨便降低價格。但針對其中一款99元的產(chǎn)品，耀點100直接就賣到了70多元，自己倒貼10元銷售。
　　
　　這讓與達芙妮簽署過協(xié)議的渠道商非常生氣。魯斌所作的整個計劃也全部被打亂，于是他開始拒絕給耀點100供貨，到最后，達芙妮自己投資的B2C居然拿不到達芙妮的供貨。
　　
　　離開還是不離開，魯斌考慮了很久。最終他還是敲開了負責人事的副總辦公室，遞上了自己的辭呈。這個決定很困難，他最直接的感受是很舍不得。
　　
　　后來，達芙妮線上運營一度停滯，業(yè)績也一落千丈。而耀點100在燒光了5億元市場推廣費，只做出了5000萬元營業(yè)額之后，退出回了臺灣。當然這已經(jīng)是后話。
　　
　　“我還是很愛達芙妮教給我的東西的。”魯斌感慨，“我看了很多品牌，很少有品牌能這么穩(wěn)定地發(fā)展，無論是生產(chǎn)還是物流。”
　　
　　如今達芙妮主要的線上渠道在天貓，只是它不上聚劃算，也不做大型促銷，是否是在榨取線下品牌剩余價值也未可知。
　　
　　離開達芙妮之后，魯斌去旅游了一段日子。在和他的交談中我們發(fā)現(xiàn)，他語速很快，常常讓人跟不上節(jié)奏。他是很虔誠的朝圣者，對宗教有著自己獨特的見解。而年僅30歲的他，在進入達芙妮之前，其實已有多年電商從業(yè)經(jīng)歷。
　　
　　職業(yè)電商經(jīng)理人從無到有
　　
　　2005年，魯斌從武漢理工大學計算機專業(yè)畢業(yè)。畢業(yè)前兩年，他在學校附近的教育培訓學校教應用計算機軟件國際認證，比如photoshop的ACCD等。大三那年，他就開始在中企動力華中公司做高級設計師，為80多家包括紅人服飾、紅金龍等大品牌客戶做網(wǎng)頁設計與開發(fā)。
　　
　　彼時，他還站在電子商務這塊的技術領域，從來不曾涉及網(wǎng)絡銷售的業(yè)務內(nèi)容，直到當時中企動力和eBay有一次后臺數(shù)據(jù)的對接，他才開始去觀察這些大品牌客戶在網(wǎng)絡上面買與賣的行為。
　　
　　兩年后，魯斌離開武漢，去了上海。其實單從外形和口音上，完全看不出他是個來自于西北的青年，事實也證明，他更適合上海這個被稱為魔都的城市。
　　
　　2006年6月，魯斌成為了曾經(jīng)的國內(nèi)第一家電視購物公司——七星購物集團的運營經(jīng)理，負責其旗下商城與品牌電商的運作，以及協(xié)助集團管理更多的SKU產(chǎn)品供應鏈。這時，他開始接觸到電子商務的銷售業(yè)務，包括將網(wǎng)絡視頻與電視相結合銷售產(chǎn)品。
　　
　　當時的電子商務在魯斌看來是不太成熟的，尤其是在物流與支付這兩塊。而電視購物這個形式已經(jīng)存在十多年，七星購物是中國國內(nèi)第一家電視購物公司，旗下控股了一百多個品牌，他們的無店鋪經(jīng)營比那時的很多電子商務公司發(fā)展要好。
　　
　　事實上，那時的電視購物平臺相當于七星購物的一個廣告部。只是電視購物因為媒體屬性較高，在打廣告時，經(jīng)常會有比較夸張的內(nèi)容。而正是在那時，魯斌發(fā)現(xiàn)，其實所有的錢都是被零售給賺去了。
　　
　　他舉了個例子，那時電視購物主打一款無煙鍋，這個無煙鍋的成本價是30多元，供貨給超市的價格是90元，超市的定價是550元。可以說超市是最大的利潤方。商超毛利超過5倍，那么巨大的線上市場的毛利呢？
　　
　　“也許可以朝著這方面試一試。”魯斌這么想著，隨后便在2008年開始和朋友一起與福建地區(qū)的一些工廠展開合作。
　　
　　2008年，電子商務成為大勢所趨，體現(xiàn)在大量分散的C2C開始朝著品牌化發(fā)展，但太快不見得是好事。
　　
　　與魯斌合作的福建工廠本身是為國外一些企業(yè)做OEM的，專業(yè)生產(chǎn)戶外功能性服飾。恰逢2008年金融風暴，來自國外的訂單多數(shù)被取消，工廠陷入了難以銷貨的境地。于是魯斌便將這些戶外裝備轉而供貨給當時的網(wǎng)商。
　　
　　像這種數(shù)千元的功能性服飾，本身成本最多不過幾百元，但放到那些戶外品牌的門店中去，因房租成本高，定價就會成倍增長。相反，提供給網(wǎng)商的話，因為免去了房租成本，他們的毛利可以達到50%之多。工廠雖然賺取的利潤不多，但至少生產(chǎn)一直在轉動。
　　
　　那時，魯斌自己不做店鋪，而是批量發(fā)貨分銷，因此店鋪沒有可持續(xù)性發(fā)展。在他看來，戶外產(chǎn)品如果在網(wǎng)絡上不做自己的品牌，前景不是很好。當他提議在網(wǎng)上開店時，金融風暴的影響已經(jīng)過去，國外訂單開始增多，工廠覺得與其在網(wǎng)絡上面辛苦賺錢，不如還是繼續(xù)做自己的加工廠。
　　
　　無品牌產(chǎn)品發(fā)展前景的晦暗晦明讓魯斌開始調(diào)轉方向，“我們想：做一個品牌概念，不如去做一個成熟的品牌，因為這個時候你不需要去做前期，可以很快打開銷售通路”。
　　
　　這也是魯斌進入達芙妮最初的理由，也是最后選擇離開的原因之一。
　　
　　如今魯斌就職于利誠紡織集團下的利信電子商務有限公司，專門打造mainsook朗緒綿家居服這個品牌。僅僅半年時間，朗緒綿家居服就榮登天貓內(nèi)衣類目銷售榜第四。
　　
　　看上去似乎是一個職業(yè)的循環(huán)，從無品牌的行業(yè)轉戰(zhàn)到品牌企業(yè)，又跳出來做新的品牌。但只有魯斌知道，這當中經(jīng)歷的從無到有，對自己來說有多么重要。