楊敏德：全國政協委員，溢達集團主席。1952年出生，1974年取得美國麻省理工學院數學系學士學位，后又在哈佛大學商學院獲得工商管理碩士學位。麻省理工學院校董會成員。
　　
　　記者：有人說傳統紡織業是夕陽產業，有了資金最好是投入IT、房地產等見效快、效益高的行業，而你不僅留守于紡織業，而且專注于“棉”紡織品，最近還投入1。5億美元，在廣東建成月產500萬碼高檔全棉布新廠，原因何在？
　　
　　楊敏德：說傳統紡織業是夕陽產業，是因為人們認為服裝業是一個技術含量低、主要使用廉價勞動力的工作。在我接受企業管理工作后，就著手建立一個平臺，在這個管理平臺上運用先進技術、先進工藝，提升我們的生產能力。好的衣服必須有好的紗，好的紗必須有好的棉花。為了從源頭控制棉花的質量，我們就在新疆建起了棉花種植基地，專做最優良的長絨棉。這條“棉”的一條龍生產線，開端從中國大西北的新疆開始，繼而到紡、織、染、整、面料輔料、成衣制造和包裝零售服務。我們不僅為客戶生產廉價的產品，也給他們提供服務，棉花是溢達自己內部生產，其他服裝企業只能在服裝設計、款式上有變化，而我們可在布料、紡紗、原料上都可以有變化。我們特有的一個競爭力是包攬了原材料、染織和制衣的全套流程服務。
　　
　　記者：“一條龍”的生產鏈增強了你們的競爭力，但同時也對傳統的管理方法提出了新的挑戰，在你看來高新技術主要在哪些方面使你所從事的紡織業得到了提升？
　　
　　楊敏德：溢達的品牌，就是一塊試驗田，用最快速度將已成熟的新技術應用到最終商品上，使開發和服務更具有方向性，充分體現了一條龍供應鏈的優勢。但它的弊端是生產鏈太長，很難管理。在8個國家和地區開辦20多家工廠，有47000名員工，給管理帶來難度。我們就打破傳統的管理模式，致力于實施垂直整合，科研部門、產品開拓部門都有自己的垂直管理系統，比如將所有工廠的技術工程部歸集到產品技術開發中心負責，開發新產品的時候，可以做到在整個生產線上做準備工作，提高了集團的應變力。
　　
　　從新疆的棉花出發，到廣東織成布，再到世界各地的工廠被裁剪成成衣，距離很遠，信息不通暢。客戶的要求、生產的進度等眾多信息，怎樣溝通傳遞，只能依托信息技術。所以溢達很早就在信息化上花很多功夫，以此來實現溢達完成跨國的生產鏈組合。信息技術提高了各個環節的效率，設計師的圖紙變成一件衣服所需的時間從原來的5個月減少到45天。
　　
　　記者：搭建好平臺，新的管理思想就能順理成章地實施下去嗎，你怎樣從把你個人改造傳統紡織業的意愿變成企業的實際行動？
　　
　　楊敏德：信息平臺的技術問題倒不是大問題，更為重要的是要有管理和企業文化的基礎。如果沒有好的企業文化和管理，高新技術就沒有效果，就等于浪費錢財了，投入越大，損失越大。我們集團推行以道德為核心的企業文化，僅僅倡導員工做好人還是不夠的，一定還要有完善的機制，以制度和規則防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。
　　
　　傳統的紡織企業的管理者往往事必躬親，現在形勢是完全變了，我的做法是鼓勵員工去想、去創造，特別是要鼓勵年輕人敢于嘗試，從錯誤中學習。我認為要緊的是管人而非管事，要把合適的人放在合適的位置，再把高新科技的標準貫穿到傳統的勞動密集型企業中去，在完全透明的情況下進行管理，從而使一個傳統企業變成一個現代企業。
　　
　　在策略上，傳統紡織企業往往忽視環保因素，可近年來，歐洲、美國消費者對服裝的關注熱點更側重其生態環保指標，中國一家服裝廠曾經因服裝拉鏈用材含鉛過高被買家退貨，造成巨大損失。可我們早在十多年前就主動投資360萬美元建設了污水處理系統，而且新建廠也都有完備的廢水、廢氣、廢物凈化處理設施。這不僅是應對紡織品的綠色貿易壁壘，更為重要的是我們認為紡織行業應該擔當起自己的社會責任，與社會環保聯系在一起。