羅萊20年持續(xù)領(lǐng)跑，不僅在于每一次行業(yè)變革到來之前對機會的捕捉和變現(xiàn)能力，更在于領(lǐng)先于同行的戰(zhàn)略設(shè)計和市場引領(lǐng)能力，在公司成立20周年的重要拐點，薛偉成又一次以戰(zhàn)略家的遠(yuǎn)見推動企業(yè)戰(zhàn)略升級，重構(gòu)行業(yè)老大的新版圖。

領(lǐng)跑者的戰(zhàn)略新版圖

　　最近公布的羅萊2011業(yè)績快報顯示：2011年公司實現(xiàn)營業(yè)總收入23.82億元，較上年增長30.99%；利潤總額4.44億元，同比增長56.98%；每股收益為2.66元，同比增長55%。羅萊的這一業(yè)績將同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，甚至超出第二、三位同行的總和還多。在2011A股震蕩、房市唱衰以及消費低迷的背景下，這一業(yè)績也顯得尤為搶眼。而在在大盤持續(xù)震蕩的去年，羅萊家紡（002293）領(lǐng)銜的家紡版塊更以逆勢飛揚的突出表現(xiàn)和唯一百億市值家紡品牌成為近年中小板十大追捧熱點之一。

　　這一漂亮的成績單背后，是羅萊多年來著力打造的行業(yè)領(lǐng)先的系統(tǒng)化競爭力和多品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢。一方面通過“多品牌+多渠道”加快對國內(nèi)網(wǎng)點的擴張，構(gòu)建立體化市場格局。另一方面，系統(tǒng)化整合研發(fā)、產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、終端服務(wù)等方面能力，通過市場的良性引導(dǎo)和需求滿足，推動企業(yè)內(nèi)生性增長和持續(xù)盈利。截止2011年12月，公司旗下品牌網(wǎng)點數(shù)已達2628家，其中羅萊單品牌年營收已超18億，行業(yè)老大的優(yōu)勢進一步擴大。

　　在羅萊董事長薛偉成看來，之前的業(yè)績主要得益行業(yè)高成長帶來的機會捕捉和變現(xiàn)能力。“不是我們做的有多優(yōu)秀，而是在機會面前我們總比同行領(lǐng)先半步”。

　　盡管如此，分析羅萊高速成長的軌跡：從品牌擴張初期率先建成業(yè)內(nèi)最強的加盟連鎖渠道，到最先引入多品牌戰(zhàn)略、深耕區(qū)域市場實現(xiàn)二次擴張，再到近年行業(yè)首家A股上市、家居化戰(zhàn)略導(dǎo)入，無不顯示出其超越同行的戰(zhàn)略引領(lǐng)和潮流創(chuàng)新能力。而這并未讓羅萊就此止步。如果將2011年作為羅萊前20年發(fā)展的階段節(jié)點，薛偉成認(rèn)為當(dāng)前只是完成羅萊通向“受人尊敬的全球性行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)”宏偉戰(zhàn)略的起步。而已經(jīng)展開的2012年則被薛賦予了更深的含義：不僅是這一年將迎來公司20周年，更在于以此為全新的起點，他將在未來的五年帶領(lǐng)企業(yè)開始自92年以來的二次創(chuàng)業(yè)，推動羅萊全面實現(xiàn)戰(zhàn)略提速和品牌升級，并整合多年形成的強大渠道及品牌優(yōu)勢在各層級市場強勢發(fā)力，打造行業(yè)第一的絕對領(lǐng)先地位，并將企業(yè)帶入百億級家紡巨頭的軌道。

　　薛偉成從不諱言未來獨步國內(nèi)家紡市場的雄心，在業(yè)內(nèi)以 “機會獵手”著稱的他不僅對商業(yè)有著異常敏銳的嗅覺，更以戰(zhàn)略家思維將一個個機會轉(zhuǎn)變?yōu)榱_萊20年成功的商業(yè)路徑。而百億計劃的推出，更顯示出其非凡的機會洞察和戰(zhàn)略引領(lǐng)能力。

　　面對當(dāng)前全球經(jīng)濟持續(xù)下滑、行業(yè)競爭加劇、內(nèi)需市場低迷、原材料上漲等不利因素，羅萊非但沒有放慢步伐，卻提出了未來5年同行難以企及、在羅萊前二十年發(fā)展過程中也前所未有的新目標(biāo)：實施百億計劃，從2011年至2016年，羅萊及旗下各品牌實現(xiàn)銷售100億元。其中主品牌羅萊和其他各品牌將分別實現(xiàn)48億元和52億元。這一目標(biāo)的制定和提出本身就是一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉，羅萊又一次走在行業(yè)之先。

　　“羅萊要成為當(dāng)之無愧的領(lǐng)跑者，就必須為自己設(shè)定更偉大的目標(biāo)”薛偉成如是說。

多品牌發(fā)力 打造家紡的“寶潔”

　　眾所周知，家紡經(jīng)過近20年發(fā)展，正在逐漸進入一個相對緩慢的發(fā)展期。行業(yè)內(nèi)雷同的經(jīng)營模式、趨于同質(zhì)化的產(chǎn)品和渠道以及家紡的地域性消費特點等，導(dǎo)致家紡品牌“大而不強”的尷尬。在這個極度分散的市場，即便是連續(xù)6年穩(wěn)居市場占有率第一的羅萊，市場份額也不足10%。相比較歐美一些國家，一個品牌的市場規(guī)模就可以達到數(shù)十甚至上百億。

　　這種尷尬在別人眼里，這也許是一種難以突破的困局，而在薛偉成眼中，則是推動羅萊又一次實現(xiàn)自我超越的絕好機會。

　　在行業(yè)內(nèi)找不到參照，薛偉成就將目光投向行業(yè)外，他前瞻性的預(yù)見到家紡品牌化運作的到來，并將國際日化巨頭寶潔的品牌打造模式作為羅萊未來學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

　　要在一個行業(yè)做到30%以上的份額，才算領(lǐng)先。但這并非不能做到。寶潔就是通過旗下各細(xì)分市場品牌如海飛絲、飄柔、潘婷等占據(jù)了洗化品類六成以上份額。這給了薛偉成極大的啟發(fā)。

　　而一種全新的計劃也在他心中醞釀，要幫助企業(yè)整體再上一個臺階，就需要整合公司目前資源，通過多品牌協(xié)同發(fā)展，跨越單一品牌增長的瓶頸。實現(xiàn)百億，正是羅萊真正步入國際級大品牌的必經(jīng)之路。

　　在薛偉成看來，家紡單一品牌在銷售額過10億之后，要繼續(xù)保持40%以上的高增長，就不是那么容易，而中小品牌由于基數(shù)小，相對成長空間更大。以定位于三四級市場的優(yōu)家品牌為例，中國有2856個縣、40906個鄉(xiāng)，如果有50%的城市開設(shè)優(yōu)家，平均每家年銷50萬，單一個品牌就可達百億。

　　羅萊自2004年開始就在行業(yè)第一個引入多品牌戰(zhàn)略，目前為止包括代理、授權(quán)及自主創(chuàng)建的品牌多達15個，實現(xiàn)這一目標(biāo)要相對容易許多。而公司多品牌近年的快速發(fā)展也印證了這一點。

　　2011年1-6月，公司其他品牌收入占比提升3個百分點，毛利率占比提升4.6個百分點。雪瑞丹、尚瑪可、迪士尼銷售收入比上年同期均增長了49%。毛利率提升最為顯著的是雪瑞丹、尚瑪可，分別提升5個百分點和8個百分點，其他品牌銷售收入同比增長388%，毛利率提升也近8個百分點。多品牌齊發(fā)力的策略在羅萊公司業(yè)務(wù)增長的潛力開始顯現(xiàn)。

　　而按照公司目前的業(yè)績和年增長率推測，到2016年，羅萊及旗下各品牌營收可以順利超百億。

　　當(dāng)然，這并不意味著羅萊就可以不需付出任何努力就能輕松實現(xiàn)百億的目標(biāo)。對于百億，薛偉成更多的把它看做是羅萊在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略升級道路上的必經(jīng)之路，而不是單純的數(shù)字結(jié)果。

　　在他看來，要實現(xiàn)百億計劃，這就必須充分利用羅萊“多品牌”矩陣的優(yōu)勢，通過各品牌不同的市場人群、渠道定位，去鎖定不同層次的消費者。通過市場的細(xì)分來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模和利潤增長。

　　在羅萊多品牌戰(zhàn)略推進的初期，公司的資源主要是向羅萊品牌集中傾斜，主品牌收入占比一直在80%。其他品牌都是按照羅萊品牌模式進行小規(guī)模的建制，各事業(yè)部獨立開拓市場，未與主品牌形成強有力的協(xié)同效應(yīng)。

　　公司接下來要做的，就是要整合集團旗下的品牌、渠道資源，做到既保持各品牌之間的獨立性，又做到整體協(xié)同，從而更好發(fā)揮“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”的市場競爭力。重點加大對旗下其他品牌的拓展力度，包括充分利用羅萊品牌多年形成的強大渠道資源及上市公司資金實力。通過主品牌帶動新品牌開店、發(fā)展多品牌家居店、以及強化集團招商行為等方式推動其他品牌快速擴張。

　　薛偉成的目標(biāo)，就是在不遠(yuǎn)的將來把羅萊打造成為中國家紡業(yè)的“寶潔”。而這也將讓更多的國內(nèi)消費者、合作伙伴可以分享到羅萊品牌經(jīng)營的成果。